El Director de Personas: la trilogía dinámica del liderazgo

Artículo publicado en la Revista El Labrador, [S.I.], v. 1, Núm. 06, dic. 2019. ISSN 2215-4981. Fecha de acceso: 5 ene. 2020        

El Director de Personas: la trilogía dinámica del liderazgo

 Jorge Róger Méndez, Ph.D.

Universidad Internacional San Isidro Labrador, UISIL, San José, Costa Rica. Escuela de Administración de la Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica. Instituto de Finanzas y Negocios Libertad, INFINELI, NJ, USA.

135 Catherine st, Elizabeth, NJ, 07201

jmendez@uned.ac.cr 

doctormendez@gmail.com

Los desafíos que le impone el contexto dinámico a las organizaciones implican observar con lente microscópico el oficio de dirigir empresas, sean estas públicas o privadas, sean con interés de lucro o sin afán de acumular riqueza. La empresa constituye el ordenamiento organizado de los recursos para el alcance de los propósitos que una comunidad o colectivo requiere como parte de su política de existencia; sea la guerra o sea la paz, sea acumular o repartir, sea producir o destruir, igual se necesita conducir la organización con criterios de tecnología. La dirección de personas y sus tres roles dinámicos constituyen un esfuerzo por dilucidar el fenómeno de la dirección como simple y compleja herramienta tecnológica de la organización, la paradoja de la simpleza y de la complejidad como dos caras de una misma moneda unidas entre sí por un canto,  tres encadenamientos ensamblados como eslabones, mediante pernos o levas de junta, para darle a la dirección de empresas un director de personas que ejerce de líder, de gerente y de facilitador.

Palabras clave: liderazgo, gerencia, facilitación.

Como citar este artículo:

Méndez Benavides, Jorge Róger, (2019). El Director de Personas: la trilogía dinámica del liderazgo. Revista El Labrador 1 (06). Disponible en: <https://www.uisil.ac.cr/uisil-journal/index.php/Revista/article/view/120/74> ISSN 2215-4981 (Fecha de acceso: 5 de enero de 2020).

EL TRIARQUISMO.

Se define triarquía como el gobierno de tres reyes a la vez…, no obstante, lo común y corriente en el lenguaje de la formación de administradores de organizaciones es hablar de liderazgo como la única categoría que redirige las luces del teatro a una única persona: el propietario o dueño de la empresa, el encargado o jefe director de una organización.

Este portento conceptual del “líder” como caja fija inamovible dentro de la empresa, sobreviene a nuestro tiempo por una validación emocional, como descendida del cielo, así configurada por los poseedores de poder y recursos, que corre por la historia hasta nuestra fecha y nos alcanza, sin que se atreva alguno a ponerle el microscopio, para lanzar la retina hacia los componentes de la célula que concierta el arte y la ciencia del oficio de dirección, oficio mal rotulado desde tiempos atrás con la subcategoría insuperable de liderazgo.

Con la etiqueta de “líder” se protocoliza ceremonialmente la solemnidad y reconocimiento de hazañas y méritos alcanzados por cualquier individuo que ─utilizando su esfuerzo entrenado o aplicando una gracia concedida por la naturaleza o por fuerzas cosmológicas más allá del alcance y del entendimiento de los simples mortales─, se ha creado un culto alrededor de la persona que destaca en cualquier ámbito del quehacer humano.

Ante la presencia de un colectivo desinformado sobre la existencia de roles diversos en la conducción de personas, se abona y cultivan las condiciones para otorgarle a la persona que destaca el marbete y sello de “líder”…, cualquiera es “líder” si logra distinguirse, aunque descuelle gracias a la intervención premeditada y planificada de los medios de comunicación mediante entrevistas, fotografías, vídeos y cualquier medio de declaración que sirva para engrandecer a cualquiera hacia  posiciones de poder.

Nuestro tiempo es prolijo en la creación de falsos líderes, pseudo líderes y líderes artificiales, como el colorante que llevan ciertos alimentos fabricados mediante la aplicación de métodos también convencionales.

Por consiguiente, a la hora de poner bajo la lupa el oficio de la dirección de organizaciones, se encuentran organelas que a simple vista no se pueden apreciar.

(Weinholtd, 2005), destaca un nuevo rol en la dirección de organizaciones, ese nuevo rol llega para sumar a dos roles ya conocidos, el nuevo rol es la facilitación, que suma a la gerencia y al liderazgo como roles u organelas conocidas por la gestión de empresas.

Para (Weinholtd, 2005) fue necesario distinguir el rol de facilitador de los roles de líder y gerente, en este punto hizo un gran aporte a la teoría del gerencialismo, puesto que, nos heredó una descripción detallada, fina y fácil de comprender.

De modo que, estas tres sub categorías se entrelazan, se dinamizan, se unen y a la vez se diferencian una de la otra para crear un todo triárquico: la Dirección de Personas.

El triarquismo no es un tema nuevo en materia de comportamiento humano, y sobre todo en materia de percepción, ya en 1985 Robert Sternberg publicó su teoría triárquica de la inteligencia (Sternberg, 1985), en este modelo explicativo, Sternberg detalla que el triarquismo se basa en que el sujeto posee una inteligencia acordonada dentro de tres cuerdas dinámicas o categorías: 1) Los componentes: la relación entre la capacidad de percepción del individuo dentro de su propio mundo mental interno, donde existe un elemento meta componencial que hace diferenciar un individuo de otro, es decir, quienes pueden tener deficiencias en el ejercicio de un oficio versus con los que son “normales”; 2)  La experiencia: se refiere a la síntesis inteligente que hace un sujeto de los hechos a lo largo de su vida, los individuos que son “normales” para ejercer un rol u oficio,  estos pueden automatizar la información de los hechos acontecidos a lo largo de una vida, pueden diferenciar unos hechos de otros, y etiquetarlos en diversas categorías, crear un álbum diferenciado de vicisitudes y sus respectivos abordajes, para luego, tener la capacidad creativa e innovadora de resolver problemas de nuevo cuño, en cambio, los sujetos no normales no pueden hacer ese ejercicio; 3) El contexto: esta categoría considera que un sujeto inteligente aborda la relación de su propio ser con los elementos del entorno o contexto, de modo que, un individuo “normal” se distingue de otro “no normal” en los patrones que aplica para adaptarse al medio.

Nótese que para (Sternberg, 1985) las tres categorías son: 1) los componentes, 2) la experiencia y 3) el contexto,  las que fijan los balaustres de su trípode conceptual.

Asimismo, (Weinholtd, 2005) distingue entre: 1) liderazgo, 2) gerencia y 3) facilitación;  también, en su momento (McClelland, 1965) expuso a la comunidad científica que la motivación se explicaba por la búsqueda de tres elementos: 1) necesidad de logro, 2) necesidad de poder y 3) necesidad de afiliación.

A su vez, (Méndez, 2008) utiliza en su modelo explicativo de los roles del director de proyectos, tres categorías de entorno y tres categorías de aplicación de un determinado rol: los entornos son 1) Macro entorno (corresponde al Líder), 2) Meso entorno (corresponde al Gerente) y 3) Micro entorno (corresponde al facilitador); y las tres aplicaciones son: 1) el rol, 2) el estilo y 3) la actividad. Véase imagen No. 1 e imagen No. 4:

Imagen No. 1:

Tres Entornos del Director de Personas.

Fuente Méndez (2008).

ATRIBUTOS DEL TIEMPO ACTUAL

La empresa como espacio de trabajo constituye un escenario de transformaciones y cambios. El eje primordial de los mercados subyace en la competencia, competir mundialmente es el fin último del comercio, sea comercio a granel o sea comercio al detalle, estos valores han traído una complejidad representada por la transformación precipitada y convulsiva.

Los aprietos de las organizaciones son cada vez más espinosos. Pululan las repeticiones de conductas tóxicas, los deslices emocionales en los comportamientos humanos dentro del trabajo, los embrollos que los sistemas de información generan a los funcionarios, embestidas de los competidores que intentan sacar a sus pares del mercado, investigaciones de los auditores y desajustes en la estructura organizacional, factores insoslayables para el que presta debida atención al fenómeno de la dirección de empresas.

Estas conspiraciones e intrigas tienen consecuencias subrepticias en diversos niveles de la colectividad humana y más todavía en la pericia que se aplica a la hora de conducir organizaciones, dado que ─las variaciones en la estrategia y en la táctica de conducción de grupos y equipos humanos─ poseen los atributos de ser discontinuas, irreflexivas, desiguales, sin dejar de sumar la variedad y el continuo cambio.

Por consiguiente, se hace una labor forzosa volver a ordenar la organización, en un primer término, voltear los equipos de dirección, las jefaturas, lo que ineludiblemente sorprende y muda la forma en que se decide y en los hábitos que deben aplicarse en la conducción de las corporaciones lucrativas  y organizaciones con fines sociales, es decir, todo el arco iris de organizaciones pasan por una reconfiguración de roles, estilos y actividades.

El exceso de datos y de información provoca que los directores de empresas tengan que bregar con tres aspectos: 1) la labor de separar el sonido del ruido en materia de información significante, 2) la forma en que se debe comportar ante el público, los patrocinadores y ante resto del personal de la organización y 3) el escaso tiempo que tiene para distribuirlo entre el punto 1 y 2.

(Weisinger, 1998) indica que la buena labor de un gerente está basada en su capacidad para resolver problemas. Esta función constituye la actividad para establecer el mejor curso de acción para superar dificultades.

“Si nos planteamos la vida como una serie de situaciones que requieran algún tipo de respuesta, entonces ninguna situación es en sí misma un problema. Lo que las convierte en problemas es la ineficacia de nuestra respuesta” (Weisinger, 1998) p. 99.

Los administradores tienen que batallar con la vacilante y sorprendente cantidad de información: ¿Cómo el escenario de trabajo contemporáneo ha sido forzado por la re-estructuración de la sociedad? El ritmo del trabajo es más vertiginoso e impetuoso.

A los directores se les extendieron las obligaciones y se le suministraron unos pocos remedios. Algunos gestores están subsistiendo en el complicado cosmos organizacional, otros, los que perciben el nuevo sentido de su rol, están mejorando.

La acostumbrada ilustración de que el gestor es un tomador de medidas, queda fragmentada a la hora de precisar los nuevos encargos del trabajo de director. Por consiguiente, ¿cuáles son las diferentes funciones en las que deben concentrarse los directores?, ¿cómo hacen los directores para dirigir a sus estructuras en su inseguro y precipitado universo? Estos son los obstáculos que procuro tocar en este escrito.

El acostumbrado catálogo determina al dirigente por ser el que determina los cursos de acción, el agente exclusivo que establece el itinerario, el capitán que precisa la ruta, el patriarca de la tribu, el almirante que manda la flota, el conductor social que acuerpa la responsabilidad, el militar que sermonea a las centurias, el oficial que acaudilla la tropa...

Este inventario está fundamentado en tres hipótesis que de contiguo despliego: 1) que los apuros son breves, 2) que la masa es inexperta, insuficiente, incompetente y por lo tanto, sin perspectiva y 3) que únicamente la lideresa o el cabecilla puede corregir la situación.

Lo antepuesto produce tres maneras incorrectas de apreciar la labor del dirigente: 1) el cabecilla se transforma en un magistrado de los inconvenientes, 2) el líder se transmuta en un orador burócrata y 3) el director se convierte en un gobernador de la crisis por excelencia como ocupación final.

Se transfigura en un charlatán burócrata que se dedica a crear argollas sociales para sostener la plataforma de su poderío, echando mano a su personalidad endiosada, valiéndose de la ofuscación de los seguidores, aprovechándose de la envidia y de la inseguridad de los asalariados, generando la comodidad como fuente de satisfacción y de aprobación de los empleados, de modo que, los funcionarios no perciban inseguridad alguna, con la misión de mantener el statu quo, y con ello, lograr avances.

Este tipo de actividad escamoteada se sostiene en que el líder delibera que únicamente hay dos arquetipos de individuos en la empresa: los que solo pasan pensando y los que hacen que las cosas sucedan.

Un gerente así no concibe esquemas genéricos en los portentos cotidianos de la organización, no muestra compromiso con la realidad y está a la expectativa de que el universo lo haga dichoso a él por ser el administrador.

Se transforma en un gobernador de la crisis debido a que el punto de vista de los miembros de la organización queda preso, dominado por los hechos, y esencialmente los acontecimientos de breve vencimiento, por ende, la masa y la organización se torna reactiva; en este caso, el talante gerencial reside en saltar de una dificultad a otra, en girar de un apuro a otro obstáculo, sin dominio sobre la sustancia [misión] y sobre el tornadizo espacio de tiempo.

MODELO DE DIRECTOR DE PERSONAS

Hay que darle clic a la pestaña de la investigación científica en materia de liderazgo, para que el sistema nos envíe a una nueva ventana, un escenario discrepante, que consolida los patrones adecuados para el género de conducción.

Este diseño se sostiene en que los colaboradores, la masa de la empresa, tiene un cúmulo de capacidades, muchas de ellas ignoradas y desconocidas por sus poseedores; este grupo de gente tiene algún punto de vista de su porvenir, estas personas obrarán lo que sea preciso por conseguir esa perspectiva y colocará toda su energía y potencial en optimizar las operaciones para realizar sus proyectos de bienestar.

En este moderno enfoque, el proceder gerencial cambia radicalmente, de los rancios modelos a nuevas conductas o roles.

Nótese que un escueto arreglo en la apreciación del contorno de la institución, unido con un acomodo en la exégesis del ambiente de la firma, soporta  una conmutación en los géneros de dirección.

Las modernas capacidades consisten en suministrar la apropiada orientación emocional a los seguidores o funcionarios de acuerdo con el escenario:

1) El líder o cabeza: el garante de llevar a cabo la misión de la organización.

2) El gestor o gerente: el encargado de ejecutar las acciones en tiempo y forma oportuna.

3) El facilitador o maestro: el agente humano capaz de enseñar al individuo, a los equipos y a la organización como un todo a realizar las actividades, tareas, funciones y proyectos.

Imagen No. 2:

Roles y entornos del Director de Personas,

Méndez (2008).

(Méndez, 2008), respecto al líder señala que su función se encuentra en el meta-entorno de la organización y sus estilos corresponden a ser visionario y afiliativo:

“El rol del líder consiste en tomar la visión a largo plazo; piensa en términos de innovación, desarrollo y futuro; se concentra en el qué y en el por qué, establece la visión, la tonifica y la direcciona. Suministra esperanza a otros para que le respondan y le sigan, apela a la expectativa y a los sueños. Espera que otros le ayuden a realizar la visión. Inspira innovación, proporciona potenciación a los colaboradores” (Méndez, 2008) p. 8.

El mismo autor respecto al gerente indica que su área de acción se encuentra en el meso-entorno y que sus estilos deben ser piloto y autoritario (véase imagen No. 3):

“El rol del jefe es tomar la visión a corto plazo, se concentra en el cómo, piensa en términos de administración, en mantenimiento del presente. Establece el plan y le suministra el paso requerido. Ayuda a otros a completar sus tareas. Monitorea las fronteras y define los límites. Espera que otros le cumplan en su misión y propósito. Inspira estabilidad”. (Méndez, 2008) p. 9.

En materia del rol de maestro facilitador ─dice el mismo autor─ que su campo de operación es el micro-entorno y que para llevar a cabo semejante función requiere de estilos democráticos y de comunicación de apoyo o “coaching”, cabe señalar en este punto que el “coaching” distingue dos principales énfasis, a saber, el “coaching” convencional y el “mentoring” o coaching ontológico.

En este punto cabe enfatizar que el tipo de comunicación que hace el Director de Personas a los miembros de los equipos de la empresa, está en función del entorno, del rol, del estilo y de la actividad que en un momento dado debe emprender (véase imagen No. 3 y No. 4).

El rol de facilitador es un rol complejo, dado que, requiere del dominio artístico y científico de los modelos de la motivación humana dentro de los espacios laborales, dice (Méndez, 2008) en ese sentido:

“El rol del facilitador es ayudar a la gente a encontrar y articular la visión. Ayuda a la gente a concentrarse y a permanecer claros en el aquí y el ahora. Socorre a la gente para pensar y comunicar sus pensamientos. Asiste a los empleados para encontrarle significado tanto al ritmo como a la dirección del trabajo y a funcionar bien al paso requerido. Apoya a otros a comprometerse con el proceso, a encontrar significado en la esperanza y los sueños. Estimula, excita apropiadamente a los colaboradores sobre los límites. Auxilia a otros en la articulación de una visión compartida, una misión y propósito común. Refuerza a los colaboradores para responder a las cosas nuevas y a las cosas que permanecen igual” (Méndez, 2008) p. 10.

Imagen No. 3:

Roles y estilos del Director de Personas,

Fuente: Méndez (2008).

La composición de roles, estilos y actividades le proporciona el acabado final al modelo de Director de Personas, este modelo indica que quien dirige debe moverse de un rol a otro, de un estilo a otro estilo y de una actividad a otra (véase imagen No. 4):

Imagen No. 4:

Interacción Dinámica entre Actividades, Estilos y Roles.

Fuente Méndez (2008).

El papel de la crisis es fundamental para el despliegue de las competencias de un director de personas. Se le llama crisis a la situación donde el orden que se tenía en un estado de cosas ha sido roto…, crisis es la fractura de un modelo, la fisura de un sistema, es el agrietamiento de un orden que estuvo por mucho tiempo intacto, sin cambios, este quiebre, esta hendidura provoca una profunda reflexión, la crisis nos obliga a analizar los sucesos, a dividir el todo en partes para luego explicar cómo cada parte estaba unida con las demás y cómo cada parte se interrelaciona con las restantes.

Implica una conducta de antelación a los eventos, para disponer de un comportamiento acertado ante los hechos. Cuando lo que está a punto de morir no ha muerto mientras lo que está a punto de nacer no ha nacido, este escenario es crítico, es de crisis, y por consiguiente, nos conduce a una interpretación del significado de la aparición de dicha dificultad y lo que de seguido haremos como colectivo humano ante la vicisitud transformadora.

Los incidentes de crisis suministran el espacio y el tiempo para que germine la inspiración de conducir personas. El trabajo del Director de Personas consiste en: 1) interpretar la realidad, 2) suministrar sentido y significado a los hechos crudos de la realidad, y 3) desplegar reactivamente las emociones ventajosas ante los acontecimientos críticos para ser observado y validado por los restantes miembros de la organización.

La buena labor de conducir personas dentro de un colectivo humano que comparten una misión y una visión, consiste en construir capacidades para resolver los problemas de la organización, pero ¿cómo se hace esto? Buscar la mejor ruta para superar los escollos que nos presentan las crisis se basa en ser capaces de interpretar la realidad, ser capaces de reconocer las emociones que nos producen las crisis, y una vez conscientes de dichas emociones, poner a trabajar estas emociones a nuestro beneficio para crear ventajas.

Sin la ventaja emocional que produce el control oportuno de las propias emociones, no habrá transformación hacia el liderazgo, tan solo se continuará siendo un tornillo más de la maquinaria. El director de personas requiere de ser consciente que las crisis producen transformaciones a nivel de: 1) pensamientos, 2) cambios fisiológicos y 3) comportamientos. La interacción de estos tres factores del esquema emocional de la persona llamada a liderar, le permitirá controlar, soltar, reprimir, atenuar y ampliar las respuestas de su propio sistema emocional ante la crisis. 

(Méndez, 2008), al respecto señala lo siguiente:

“La interpretación, el suministro de sentido y la administración emocional correcta del evento crítico [caos] por parte del director es lo que gestiona y produce el significado en los miembros del equipo dirigido, eso hace generar el compromiso (…) El compromiso: es un acto electivo que acontece en la profundidad del ser humano.  Es una obligación contraída en el interior del individuo para con la organización” p. 5; el resaltado es del original.

¿Cuál es el papel que juega el fenómeno de la resonancia en este escenario? El concepto de resonancia ─concepto ampliamente trabajado por (Boyatzis R., 2002)─ es una cualidad, la cual hace que un sonido se repita, se cargue, se multiplique en otros cuerpos ajenos al cuerpo que emite el sonido original.

En términos humanos dentro de un colectivo que requiere ser conducido, la resonancia es la extensión del acuerdo adquirido con la organización. Es la prolongación del compromiso en los miembros de un grupo humano, compromiso adquirido por libre voluntad de cada individuo, de cada equipo, pero, agenciado por el Director de Personas vía inspiración.

La primera cuerda en emitir un sonido de compromiso con la organización es la del Director de Personas, luego, por efecto resonante, ese sonido “carga” a las demás cuerdas de los restantes miembros del equipo, de la misma nota modulada por el director.

¿Desde dónde se comunica el Director de Personas? Se comunica desde cinco posturas personales, a saber: 1) desde su modelo mental, 2) desde sus intereses, 3) desde su clase social, 4) desde su género y 5) desde su posición dentro del contexto (véase imagen No. 5):

Imagen No. 5:

Desde dónde se comunica el Director de Personas.

Fuente: Méndez (2008).

Una rápida revisión de la bibliografía de las demostraciones de la gestión, que reunida conduce a establecer esta fórmula de Dirección de Personas es la siguiente:

(Collins, 2002), en su libro ─que es un informe de investigación─ denominado Good to Great, expresa que el talante gerencial ha cambiado, de ser una deidad con mil colaboradores, a ser el dirigente de un escogido conjunto, donde los miembros del equipo son seleccionados por su funcionamiento y concepción estratégica.

(Bennis, W. & Nanus, B., 2001), apuntan que la conducta gerencial que se requiere en este tiempo radica en promover la libre manifestación de los miembros del equipo, que conduce a revelar una forma superior de organizarse, el estilo del líder, más que aguijonear a la gente, consiste en cautivarla.

(Senge, La Quinta Disciplina, 1998), proporciona tres condiciones fundamentales en el oficio de tomar decisiones: 1) el líder como diseñador de las ideas rectoras de la organización; 2) el líder como mayordomo de la visión de la organización y 3) el líder como maestro facilitador y potenciador de la organización.

(Mintzberg, 1973), señala que el estilo se parece al del ambicioso que busca optimizar la compañía, delineante de la harmonía al cambio, inspector de información interna y externa. Agente que apoya los empeños de los empleados.

(Méndez, 2008), advierte que el naciente género de dirección tiene que ver con la utilización de las emociones correctas, para comunicar el conocimiento precisado en una situación determinada, lo que hace surgir en el prosélito la credibilidad en su líder, p. 5.

(Drucker, 1998), respalda la idea de que el líder debe actuar y ostentar un carácter semejante al de un director de orquesta, el cual maniobra a conjuntos de expertos, a los cuales no hay que expresarles lo que tienen que hacer [para eso está la obra musical o partitura], sino que, exclusivamente cerciorarse de conseguir lo mejor de cada integrante de cada grupo.

(Weinholtd, 2005), indica que el género gerencial reside en “moverse de un rol a otro mientras se trabaja con un grupo humano” p. 3.

(Mateo, J. & Valdano, J., 2003), exponen que la reciente variedad gerencial descansa en apreciar y transferir el entusiasmo por concebir el futuro, para estos autores el estilo reside en el arte de gestionar voluntades.

Pienso que no solamente consiste en gestionar voluntades, lo cual sería el tercer y final paso, le anteceden dos etapas que son las siguientes: 1) despertar conciencias, 2) entusiasmar los corazones de los miembros del equipo y 3) conjuntar voluntades.

Precisamente, se puede cavilar que algunos papeles del estilo gerencial ya no son convenientes dentro de una Sociedad del Conocimiento, como lo son el rol de figura ornamental de la organización, la “lindura oficial de la compañía” ante terceras personas, reporteros y corporaciones foráneas.

Otra actuación es la de oficial de enlace de la firma con su entorno, el vocero de información al exterior, rol muy común en la esfera de las instituciones públicas, donde por ejemplo, se utiliza al Designado Ejecutivo de una entidad de salud para anunciar la compra de trescientas camas y el consentimiento del empréstito para darle mantenimiento a un sanatorio. Estos mencionados roles son vetustos, rancios, insuficientes.

Como dice (Collins, 2002), el estilo para dirigir organizaciones en la sociedad del conocimiento debe apuntar a una extraña mixtura de humildad con atrevimiento competitivo.

REFLEXIONES FINALES

El impacto que genera este nuevo modelo de Director que se estremece de un rol a otro conforme monitorea las variables del entorno, exige del antiguo “líder” una transformación, debe mudar su piel ─su conciencia─ para transformarse en un nuevo conductor de organizaciones, que suministran su aporte en la Era de la Información, entorno repleto de signos, datos, información y conocimiento.

Mientras estira la cuerda de su arco, maniobra tres flechas a la vez, este arte debe ser aprendido porque requiere de nuevas conductas para el manejo correcto de las emociones.

Imagen No. 6:

Tres funciones dentro un mismo cargo: Director de Personas.

Fuente: Méndez (2008).

El trabajo de liderar ya no es suficiente (véase imagen No. 6), debe también gerenciar y a la vez facilitar rutas para superar los escollos que le plantean los mercados, los competidores y los colaboradores mismos de la compañía.  Es todo.

Bibliografía

Bennis, W. & Nanus, B. (2001). Líderes: estrategias para un liderazgo eficaz. Madrid, España: Paidós Ibérica S.A.

Boyatzis R., G. D. (2002). El líder resonante crea más. (G. R. Fernando, Trad.) Barcelona, España: Plaza & Janes.

Collins, J. (2002). Empresas que sobresalen: Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no. (J. C. Nannetti, Trad.) San José, Costa Rica: Norma.

Drucker, P. (1998). La Sociedad Post-Capitalista. Bogotá: Norma.

Mateo, J. & Valdano, J. (2003). Liderazgo. Buenos Aires, Argentina: Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara S.A.

McClelland, D. (1965). «Towards a Theory of Motive Acquisition». American Psychologist, 321-333.

Méndez, J. (2008). Los Tres Roles del Director de Proyectos. Cartago, Costa Rica. Obtenido de https://es.slideshare.net/rogermendez/itcr-los-tres-roles-del-director-de-proyectos

Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row.

Senge, P. (1998). La Quinta Disciplina. Buenos Aires, Argentina: Granica.

Sternberg, R. J. (1985). Beyond IQ: A Triarchic Theory of Intelligence. Cambridge: Cambridge University Press. En R. J. Sternberg, Beyond IQ: A Triarchic Theory of Intelligence. (pág. 441). Nueva York: Cambridge University Press.

Weinholtd, R. (2005). The Manager as Facilitator. Winnipeg, Manitoba, Canada.: GRANDA Associates.

Weisinger, H. (1998). La inteligencia emocional en el trabajo. Madrid, España: Javier Vergara.

Hacia la Organización Inteligente

 Artículo publicado en la Revista El Labrador, [S.l.], v. 1, n. 05, jun. 2019. ISSN 2215-4981. Fecha de acceso  4 jun. 2019.               

                                                    

HACIA LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

 Róger Méndez, Ph.D.

Universidad Internacional San Isidro Labrador, UISIL, San José, Costa Rica. Escuela de Administración de la Universidad Nacional, UNA, Heredia, Costa Rica; Instituto de Finanzas y Negocios Libertad, INFINELI, NJ, USA.

jorge.mendezbenavides@ucr.ac.cr   
doctormendez@gmail.com  

Resumen: El ambiente donde las empresas comerciales, organizaciones sin fines de lucro, las entidades y agencias del Estado llevan a cabo sus actividades, está sobrecargado de complejidad, variedad, cambio, y sobre todo, de mucho ruido. El manejo exitoso de dicho ambiente por parte de la organización, ha requerido de la observación detallada de las variables y categorías de estudio que le dictan a la empresa cómo llevar a cabo su dinámica empresarial. En este caso, el éxito se constituye en gestión acertada, y la gestión acertada se compone de cambios dinámicos que le permitan a la empresa: crear, desarrollar y sostener una serie de prerrogativas esenciales que le habilitan tanto la cooperación, como la competición, con saldos positivos y obtención de beneficios, todo esto mientras asegura permanencia dentro del contexto. Este artículo trata de cómo las organizaciones inteligentes  establecen un  modelo de gestión que les permite lidiar con los desafíos que le presenta el contexto ambiental.

Palabras clave: Burocracia, Ordenación Científica, Relaciones Humanas Laborales, Imágenes de la Organización, Organizaciones Inteligentes, Información, Conocimiento.

Cómo citar este artículo: Méndez Benavides, Jorge Róger. “Hacia la Organización Inteligente”. Revista El Labrador, [S.l.], v. 1, n. 05, jun. 2019. ISSN 2215-4981. Disponible en: <https://www.uisil.ac.cr/uisil-journal/index.php/Revista/article/view/108>. (Fecha de acceso: 04 jun. 2019).

INTRODUCCIÓN. La mera existencia en el contexto espacio-tiempo se ha tornado un asunto difícil de manejar para las organizaciones, sean éstas empresas comerciales, agencias del Estado, entidades públicas u organizaciones sin fines de lucro y sin ánimo de pérdidas. El porqué de esta dificultad ha llevado a una serie de científicos sociales en el campo de las organizaciones a sugerir una serie de patrones de conducta organizacional que han derivado en el nacimiento de la última de las escuelas de la gestión, es decir, hablamos del surgimiento de la Escuela de las Organizaciones Inteligentes. Un breve repaso al tema ─al cual le estaremos dedicando un artículo aparte en los próximos días─ indica que la gestión de organizaciones ha venido acumulando una serie de enfoques o escuelas que bien se pueden resumir en lo siguiente: La primera escuela surge en la Antigüedad a la sombra de la conducción de los diversos imperios, estos imperios como el imperio babilónico, requerían de una serie de pautas para su dirección, dichas pautas se fueron aceptando como reglas de gestión, moldes o prototipos que funcionaban como representaciones y esquemas modelados, en la Antigüedad los imperios echaron mano a la relación fructífera entre el poder que otorga el manejo de las creencias religiosas con el manejo de los asuntos públicos, de esa forma, se nota claramente como las primeras orientaciones en materia de  gestión, venían otorgadas directamente por los dioses a los encargados de conducir los imperios. Este mandador recibe de los dioses una serie de reglas para llevar a cabo su labor de dirigente cabecilla de un conglomerado social, en dicho rol de jefatura fungía como un sacerdote y como un gobernante de ahí que se auto proclamaba como “Pontifes Maximus”, es decir, constructor de puentes entre los dioses y los hombres…, como quien dice regente de todos los misterios ocultos  de la relación entre los dioses y los hombres. En este rol encontramos al primer hombre fuerte de la Historia de acuerdo con los manuales de Historia y de acuerdo con la propia Biblia, en el libro del Génesis, 10:8-10 (Moisés y varios, 1960), hablamos de Nimrod, fundador del primer reino después del diluvio universal, Babilonia es un término que proviene del acadio Babilum que significa “La Puerta de Dios”…,  este Nimrod era miembro de una tribu semita llamada los amorreos o amoritas, de quien también proviene el sexto  rey de la primera dinastía de Babilonia, hablamos de Hammurabi, estos dos hombres son connotados dentro de la historia de los imperios mesopotámicos, dado que, Nimrod fue fundador del reino  de Babel, que reunía las ciudades de Babel, Erec, Acad y Calne, mientras que Hammurabi es el fundador y consolidador de dicho Imperio Babilónico, quien recibió de la mano del mismo dios   Shamash las 282 leyes y decretos para gobernar el imperio, la estela de Hammurabi es el registro histórico de lo que se afirma, nótese en dicha estela que Hammurabi  está de pie ante el dios Shamash que se encuentra sentado, es decir, este dios Shamash duplica la altura de Hammurabi y es quien valida a Hammurabi.

Imagen No.  1: Estela de Hammurabi,

Museo de Louvre.

Es decir, el primer modelo de organización social  e imperial fue dada por los dioses a los hombres, por consiguiente, el hombre que recibía esas reglas se constituía en  el máximo sacerdote y gobernante de la sociedad.   Este aspecto donde es un dios quien define los atributos del contexto, los atributos del modelo de organización y los atributos del gobernante, perduró durante muchos años en la Historia. La validación del modelo de gobierno y del propio gobernante o líder, es decir, del modelo de gestión, provenía directamente de los dioses. Nótese como Moisés recibe de las manos de Jehová la tabla con los 10 mandamientos y posteriormente,  las 613 ordenanzas de la Torá.

Imagen No.  2: Moisés recibiendo los 10 Mandamientos, fuente: Imagen de  Harry Anderson.

Es Jetro de Madián quien en la primera asesoría internacional de gestión que registra la humanidad, le sugiere con sumo cuidado a Moisés, la forma de ordenar al pueblo hebreo y  cómo escoger dentro de los hombres, jueces o líderes para llevar a cabo la tarea de la conducción, véase el libro de Éxodo: 18: 13-27  (Moisés y varios, 1960) , en este particular, se nota en la asesoría de Jetro a Moisés, el establecimiento de una jerarquía de 7 niveles, en el primer nivel el pueblo mismo, en el segundo nivel jueces de decenas, en el tercer nivel jueces de cincuenta, en el cuarto nivel jueces de centenas, en el quinto nivel jueces de millares, en el sexto nivel  Moisés y en el séptimo nivel el propio Jehová Dios. También, Jetro le suministra a Moisés cuatro competencias básicas a distinguir y reunir entre quienes serán los candidatos al cargo de juez, es decir, la teoría de la  dotación de  personal a la organización por medio de competencias tiene su nacimiento en dicha asesoría de Jetro a Moisés.  

Este estado imperial se valía de una institución que ha venido transformando su rostro hasta nuestros días, hablamos de la esclavitud. Sin la esclavitud es imposible comprender la existencia de los imperios de la antigüedad, la esclavitud permitía el trabajo sin remuneración. En la antigüedad, el trabajador recibía una connotación desdeñosa, insultante, peyorativa, (Anderson, 1974), indica Perry Anderson lo siguiente, destacando la carga semántica despreciativa que la antigüedad le daba a los trabajadores:

“La teoría romana definía al esclavo agrícola como instrumentum vocale, herramienta que habla, y la situaba un grado por encima del ganado que constituía un instrumentum semi vocale, y dos grados por encima de los ásperos, que eran instrumentum mutum” Anderson (1974:31).

En el devenir de la humanidad, se pasa del Estado Imperial (Babilonia, Grecia, Egipto, Roma, etcétera) a la Edad Media con el Estado Feudal.   En el Medioevo surgen los primeros doctrinarios de la  Administración, el término  administración   proviene del latín ad ministratio, ad  significa dirección o sentido, mientras de ministratio se deriva de   minister que contiene la idea de subordinación u obediencia a alguien o a algo, es decir, ejercer el mando y la autoridad sobre un territorio, sobre sus personas y sobre sus recursos.

El Estado Feudal importó del Estado Imperial una serie de conceptos como la normativa para el control de las personas y de los territorios, pero, evolucionó, principalmente en Prusia, Francia, España, Suecia, Milán, Dinamarca y Noruega,

Se debe recordar que Roma  fue primero monarquía, luego  Res Publica y luego  se constituyó en Imperio. Las naciones griegas  continentales y del Peloponeso también habían practicado diversas formas de organización de los estados,  de modo que, el Medioevo poseía una rica herencia doctrinaria y cognitiva sobre la regencia de los Estados.

No obstante, surgen en la Edad Media los cameralistas (Guerrero-Orozco, 1986), éstos constituían ministros que hacían uso de los recursos del Estado Feudal y del señor feudal para llevar a cabo la obra pública, como los recursos se guardaban en una habitación bien resguardada, cuyo nombre era la cámara (kammer), ellos recibieron el nombre de cameralistas.

Entre los cameralistas destacan Juan Enrique von Justi, Nicolás Delamare, Javier de Burgos y Lorenzo von Stein entre otros.  El cameralismo reconocía tres disciplinas de administración (Guerrero-Orozco, 1986), a saber:   la economía, la policía y la cameralia. La economía se dedicaba a las finanzas, la policía se dedicaba a la seguridad del estado y la cameralia al buen uso de los recursos.

DESARROLLO: Para ir comprendiendo el hilo histórico de la evolución de los conceptos de gestión, se debe recordar que el señor feudal hacía uso de dos instituciones para poder mantener el control de su estado: una institución fue el vasallaje, donde la figura activa de la autoridad era el feudatario o señor feudal, y la otra figura era el vasallo, la parte pasiva del vasallaje, que le rendía sometimiento al señor feudal.

Lo dicho hasta ahora implica reconocer que al Estado Feudal le interesó lo que hoy llamamos la ciencia de la administración, cuyos orígenes se encuentran bien fundamentados en el cameralismo que perseguía cómo asegurar el bienestar del Estado.

Por consiguiente, la administración es solo pública, es un error que arrastramos desde muchos años atrás, el pensar que existe Administración Privada, lo que hoy día en conversaciones y libros de texto comprendemos como Administración Privada, realmente se denomina con el apelativo de gerencialismo.

Este paso de la administración al gerencialismo se empieza a observar cuando el Estado Feudal deja de existir y da paso al Estado Absolutista y la transformación de éste en el Estado Constitucional de Derecho, donde fue necesario reconocer ciertas libertades a la muchedumbre, pero, mantener bajo teoría y hechos, el poder sobre los recursos, los territorios y las personas.

Con la desaparición del Estado Absolutista desaparecen las ciencias camerales, pero, ciertas instituciones del antiguo régimen son legadas con cambios y adaptaciones al Estado Constitucional de Derecho, entre dichas instituciones se encuentra la centralización administrativa.

En este orden de ideas, Guerrero-Orozco (1986) señala que la ciencia de la administración nace realmente con la obra de Carlos Juan Bonnin Principios de la administración pública  publicada en el año de 1808. Sin embargo, la teoría de la gestión pública burocrática se terminó de consolidar con los trabajos de Max Weber, que echó mano del anti positivismo para abordar y explicar los fenómenos sociales.

Weber (Weber, 2005) define la burocracia como un fenómeno racional, constituye un conjunto de técnicas y de métodos dispuestos a la racionalización de la realidad, de modo que explora y conoce esta realidad, la cual pretende ser controlada por un poder central, una vez que llega a conocer esa realidad, la burocracia se dispone a estandarizarla y a uniformarla.

Para tal cometido, la burocracia crea aparatos que pretenden aplicar disciplina mediante la división del trabajo ─promovida por un poder central─ esta división del trabajo pretende dominar a los obreros y funcionarios mediante normas que obedecen a tres principales valores: la jerarquía que deriva en mando y el mando que deriva en autoridad racional.

La burocracia es por consiguiente la primera escuela de la gestión, de aquí pasa a la Ordenación Científica o taylorismo como la segunda escuela, donde destacan principalmente Frederick Taylor, Henry Ford, Henry Fayol, Henry Gantt, Frank y Lilliam Gilberth.

El taylorismo u ordenación científica es la escuela de la Ingeniería Industrial, basa sus postulados en la cadena de producción y sostiene que los problemas de la organización deben abordarse desde las distintas tareas del proceso productivo, con el fin de incrementar la productividad, y evitar que los trabajadores obreros posean el control de los tiempos y movimientos de la producción.

Taylor fue amplio en exponer sus postulados en su obra Principles of Scientific Management de 1911, la orientación epistemológica es claramente positivista ─contario al método aplicado por Weber en sus trabajos de la burocracia que fue anti positivista─, los métodos científicos y mecanicistas estudian la relación obrero-producción, de modo que, se busca optimizar racionalmente la organización del trabajo, mediante valoraciones de secuencias, tiempos y procesos de las operaciones productivas, donde la motivación laboral dependía de premios por alcanzar cuotas de rendimiento, erradicando la improvisación en los procesos de trabajo.

Nótese que las organizaciones a partir de aquí siguen siendo burocráticas, mecánicas verticales con nuevos elementos para asegurar la productividad y optimizar la utilización de los recursos. Estos buenos propósitos no fueron suficientes para detener la evolución de la ciencia de la gestión, dado que, al taylorismo lo sucede la tercera escuela de la gestión: la escuela de las Relaciones Humanas en las Organizaciones Laborales, o bien escuela de las Relaciones Laborales.

El padre de esta escuela es Elton Mayo, la escuela se sostiene en los postulados que surgieron de los estudios de Mayo en la Planta Hawthorne Works de la Western Electric Company cerca de Chicago entre 1924 a 1932, denominados Hawthorne Studies, estos estudios y experimentos de Mayo se enfocaron en los cambios que la producción sufre en relación con la mejoría o desmejora de las condiciones laborales.

Mayo logra demostrar que los obreros pierden el interés de favorecer un proyecto productivo si no se les suministra la requerida atención, lo que impacta directamente la eficiencia y la eficacia de la producción. Es decir, la organización no solamente debe estudiar los tiempos, los movimientos, las fases de los procesos productivos ─postulados de la segunda escuela de la gestión: el taylorismo─, sino que, además, debe motivar, asesorar, dirigir y comunicarse apropiadamente con los obreros, trabajadores y funcionarios.

Surge en consecuencia la necesidad de comprender el comportamiento humano individual y en grupos, para ello, es preciso la utilización de las habilidades interpersonales, hoy día las conocemos con la etiqueta de habilidades blandas.  Mayo se constituyó en el padre de la gerencia de los Recursos Humanos.

En esta escuela acompañan a Mayo los siguientes científicos sociales: Fritz Roethlisberger, Mary Parket Follet, Chester Barnard, Douglas McGregor, Abraham Maslow, James March y Herbert Simon.

A través de estas tres escuelas se nota un hilo conductor: ¿cómo conservar la autoridad en las organizaciones? Para lograr tal cometido, se requiere organizar a las personas mediante la constitución de liderazgos. Los movimientos separatistas en la sociedad no ayudan a la mejora del rendimiento laboral; mientras que la burocracia y el taylorismo enajenan a los miembros de un grupo humano, las habilidades blandas buscan el efecto contrario.

La creación de un clima cálido en las organizaciones, pretende introducir cambios en el comportamiento de los individuos organizados en grupos de trabajo, es decir, hay que poner énfasis en las relaciones humanas dentro del trabajo. Para esta escuela, el factor que más incrementa el rendimiento en los procesos productivos es la mejora de las relaciones personales entre los trabajadores y la dirección.

Sin embargo, la evolución de la teoría de la gestión no se detiene en la escuela de las relaciones humanas laborales, a esta escuela le sucede la escuela denominada Imágenes de la Organización, que postula que las organizaciones deben ser comprendidas mediante el uso de imágenes, metáforas, analogías y paralelismos fenomenológicos (Morgan, 1986).

Gareth Morgan es el padre de la escuela de las imágenes de la organización, asegura Morgan que uno de los principales problemas de las teorías de gerencia modernas, radica en que los modos mecánicos de reflexión están ensamblados a las ideas acostumbradas de organización, es decir, los modelos burocráticos mecánicos verticales, lo que comúnmente dificulta el perfeccionamiento organizacional.

Morgan (1986) bosqueja ocho tipologías metafóricas de interpretar las organizaciones: 1) la organización como máquina, constituye una organización racional, pensada y estructurada con los fines de lograr la máxima eficiencia posible, aplicando la “mejor forma” de organizar y perfilar criterios de causalidad y efecto.

2) la organización como organismo viviente, que se adapta y sobrevive dentro de un contexto de cambio incesante.

3) la organización como cerebro holográfico, que posee los atributos de flexibilidad, resiliencia e inspiración, el control inteligente es distribuido a lo largo y ancho de esta organización, constituye un sistema que se organiza a sí mismo como resultado de prestar atención a los cambios en el contexto.

4) la organización como cultura de una mini sociedad, con su carga propia de valores, rituales, creencias e ideologías, esta tipología de organización establece un procedimiento constante para la edificación de la realidad, de modo que, los colaboradores se enteran y generan tareas, programas, explicaciones, objetos y escenarios de muchas formas.

5) la organización como sistema político con arquetipos y modelos de intereses en expansiva competición donde surgen conflictos por lograr el poder de la organización.

6) la organización como presidio psíquico, la organización constituye un sistema para cazar a los individuos en sus actos y pensamientos, el prejuicio, los timos mentales, la egolatría, las emociones tóxicas, la ilusión del control, la incertidumbre y el talento defensivo se convierten en los principales instrumentos de atención.

7) la organización como corrientes que fluyen y se transforman, en esta tipología, la organización es la insinuación de agudos procesos de cambio transformativo.

8) la organización como instrumento de dominio  social, la organización es un sistema de explotación de sus obreros y trabajadores, se conecta a un contexto de economía global, demostrando su tipo de ética y lo que realmente le importa en su enfoque de hacer ganancias.

Morgan sugiere que una sola metáfora no es suficiente para suministrar la perspectiva completa que existe en una determinada entidad, puede que una metáfora posea una existencia temporal, también indica que las ocho tipologías no necesariamente son las únicas, cada observador puede traer a colación otras analogías, es decir, quien observa la organización lleva a cabo una interpretación individual sobre la naturaleza que una determinada organización posee en un espacio-tiempo determinado.   Morgan echa mano a las teorías del caos y de la complejidad para definir sus tipologías y con ello, discernir la naturaleza real de la dinámica compleja profunda de una organización.

La última escuela ─que es la escuela en boga─ se denomina escuela  de las Organizaciones inteligentes, donde Peter Senge puso la piedra angular de la concepción de la organización en el año de 1990 con su obra La Quinta Disciplina (Senge, 1998).

La organización inteligente es aquella organización que pone su empeño en aprender, para lograr ese cometido requiere de esquemas, sistemas y subsistemas para la aprehensión, procesamiento, extracción de significado, difusión de la información y del conocimiento (Méndez Benavides, 2009).

Senge (1998) indica que la organización inteligente aplica en su dinámica cotidiana cinco disciplinas: 1) la maestría o dominio personal que consiste en que cada colaborador  posee una actitud y una conducta de continuo perfeccionamiento, para progresar individualmente mediante el aprendizaje incesante personal que se transmite a los equipos y grupos donde comparte su función o cargo, fomentando de esa forma la reciprocidad cognitiva entre sujeto y organización.

2) los modelos mentales, estos modelos mentales representan en la mente de cada colaborador una posibilidad de la realidad, el modelo mental captura lo que es común de todas las diferentes formas posibles de la realidad, los modelos mentales  constituyen una representación simbólica de la realidad observada, pero, la realidad es más que lo que el modelo mental reúne, dado que, hay partes de la realidad que no han sido vistas por el observador…, de lo que trata esta disciplina es de reparar, pulir y actualizar en forma continua los modelos mentales que los colaboradores tienen y con los cuales se llevan a cabo los procesos de toma de decisiones.

3) la visión compartida, esta disciplina implica que cada colaborador de la organización exprese su visión individual del trabajo que la organización implementa para la sociedad, luego, los grupos y equipos de trabajo construyen una visión particular, para posteriormente, la organización en general redacte la visión que los diversos individuos y grupos han expresado, es decir, se trata de tejer, construir y compartir un conjunto de desafíos, metas, valores y misiones, levantando estas ideas rectoras desde los colaboradores, haciéndolas subir por los grupos y creando una visión general para la organización.

4) el aprendizaje en equipo, esta disciplina implica que los grupos no necesariamente trabajan en equipo, por consiguiente, la organización requiere conformar conjuntos de colaboradores que permitan consolidar un aprendizaje en equipo, esto se hace mediante la aplicación de una serie de técnicas de comunicación y reflexión, donde la utilización de plataformas informáticas hacen un aporte sustancial para la implementación de la inteligencia de la organización.

5) el pensamiento sistémico, esta disciplina consiste en que la organización, a través de sus equipos y herramientas de inteligencia, monitoreen las variables del entorno, de modo tal, que se pueda interpretar el patrón de interconexión que poseen dentro de un espacio-tiempo, facultando con ello la percepción de las interrelaciones que subyacen en un entorno atiborrado de complejidad, variedad y cambio continuo, de tal forma, que la organización logra desarrollar la habilidad  de detectar las conexiones entre los diversos puntos, sucesos y datos, logrando descifrar un todo que es más que la sumatoria de sus respectivas partes.

Imagen No. 3: Las cinco disciplinas.

Fuente: Méndez Benavides 2009.

De acuerdo Chun Wei Choo,  el alma de la organización inteligente está depositada en el manejo exitoso de los procesos de captura, análisis, dotación de significado y utilización de la información y del conocimiento, por consiguiente, el aprendizaje organizacional posee tres fenómenos: 1) la percepción de la realidad a través de significados compartidos, 2) la creación de conocimiento por medio de la conversión y difusión de diferentes modalidades de gestión de cápsulas cognitivas y 3) la toma de decisiones mediante la aplicación de algoritmos y automatismos que reducen la complejidad y la falta de resolución, (Wei Choo, 1999).

Nótese que para Wei Choo información no es necesariamente sinónimo de conocimiento, entrémosle a este asunto con pinzas y escalpelo de cirujano. Que la información no constituye vis a vis conocimiento implica que en algún momento del proceso, la información pasa por la criba de un modelo mental y el producto de ese filtro constituye conocimiento, empero, si ese conocimiento no se aplica en la capitalización de oportunidades y en la resolución de problemas, se evapora y se lo lleva el viento.

Imagen No.  4: Captura y accionamiento de la realidad. Fuente: Méndez Benavides (2008).

La imagen No. 4  describe este fenómeno insinuado por Wei Choo, el símbolo, el dato y la información constituyen constructos que le permiten al colaborador de la organización capturar la realidad, cuando esta construcción cerebral pasa por la criba del modelo mental del colaborador se produce el conocimiento, es decir, conocer es un producto humano, no es un fruto de la naturaleza salvaje, conocer constituye un producto del intelecto humano, este conocer y sus diversos niveles de propiedad y utilidad dependen de la calidad de los modelos mentales de quienes también antes percibieron una realidad y la contuvieron dentro de una cápsula informativa, por consiguiente, el cerebro utiliza el conocimiento ajeno como información primaria para producir conocimiento nuevo como producto secundario derivado del primero.

Este conocimiento derivado es el que le permite a la organización accionar la realidad, ahora bien,  para que produzca resultados en la eficacia y en la eficiencia del actuar de la organización, el conocimiento debe aplicarse en dos direcciones: 1) la capitalización de las oportunidades que el contexto le suministra a la organización y 2) en la solución de los desafíos o problemas que el contexto también le proporciona a la misma organización.

Imagen No.  5: Etapas de la construcción de una competencia esencial. Fuente: Eduardo Bueno (1998).

Cuando la organización ha repetido la aplicación de ese conocimiento en las dos direcciones antes indicadas, estamos ante la presencia de una prerrogativa esencial de la organización (Bueno Campos, "Gestión del conocimiento, Aprendizaje y Capital Intelectual", 1999) y  (Bueno Campos, 1998), en otras palabras, el proceso anterior es la forma mediante la cual cualquier organización construye lo que Michael Porter denominó en su momento la ventaja competitiva (Porter, 1980) y (Porter, La ventaja competitiva de las naciones, 1990).

Imagen No.  6: La creación del capital intelectual: Fuente: Eduardo Bueno (1999).

Este conocimiento organizacional no surge de la nada, debe pasar por una serie de etapas y pasos que  le convierten en una capacidad fundamental de la organización inteligente, esa es la forma mediante la cual la organización aprende,  ─véanse las figuras No. 5, 6 y 7─ tenemos entonces que aprender en términos organizacionales constituye construir competencias esenciales para la organización.

Imagen No.  7: Dimensiones sistémicas del conocimiento organizacional.

Los trabajos de  (Salmador Sánchez, 2004), de  Bueno (1998), de   (Davenport, T. & Prusak, L., 1998) y de  (Méndez Benavides, Análisis del artículo Gestión del Conocimiento: una visión integrada del aprendizaje organizacional del Dr. Reinaldo Plaz Landaeta., 2005) permiten construir la imagen No. 7, la cual contiene el flujo que va desde el dato hasta la construcción de la competencia esencial  o bien, como lo denomina Méndez Benavides (2005) y antes (Argyris, 1999) con la etiqueta de conocimiento en acción.

Este flujo lo explica (Plaz Landaeta, 2005) mediante lo que él denomina Ciclo de Gestión del Conocimiento ─véase imagen No. 8─, este ciclo contiene cuatro fases, a saber: 1) creación y captura de la información, 2) distribución y compartición de la información, 3) asimilación y aplicación del conocimiento, 4) reutilización y renovación del conocimiento; de esta forma, el ciclo permite medir con indicadores la dinámica de cada etapa, el mapeo del conocimiento y la obtención de indicadores de capital intelectual.

Imagen No.  8: Ciclo de Gestión del Conocimiento Organizacional.

Queda por agregar la forma mediante la cual la organización y los gerentes acuden al desafío que los diversos entornos le presentan, en este orden de ideas Markus Schwaninger de la Universidad San Galo (Schwaninger, 2009) y (Schwaninger, Managing Complexity. The Path Toward Intelligent Organization, 2000), ha proporcionado dos ideas poderosas: 1) la organización constituye un agente ante el contexto, del cual se sirve de información, la filtra mediante la función de atenuación, la procesa, luego, transforma y reconstruye agregando o retirando propiedades, su producto o servicio para luego, inyectar su producto o servicio al contexto mediante el uso de la amplificación, véase la siguiente figura de esta primera idea:

Imagen No.  9: Interacción cibernética de la organización con el contexto.

2) el verdadero trabajo de los gerentes dentro de la organización inteligente, es el diseño y rediseño del modelo de gestión y del modelo del negocio de la organización, de modo que, el modelo de gestión sea capaz de absorber y lidiar con el noventa y cinco por ciento de la variedad oscilante que emite el contexto, quedando un cinco por ciento de la variedad residual que logra traspasar el modelo de gestión por falta de ajuste del mismo, constituyendo esta variedad residual la materia prima para el trabajo de la gerencia.

Imagen No.  10: Comportamiento de la variedad ambiental y residual ante el modelo de gestión y ante la gerencia.

REFLEXIONES: Hasta aquí tenemos que reflexionar que el conocimiento en la escuela de la Burocracia ─aparte de que es suministrado por los dioses al hombre─ consiste en imponer una serie de reglas rigurosas, dividir el trabajo, establecer jerarquías de autoridad y llevar a cabo comportamientos impersonales administrativos, es decir, no importa quién sea usted, lo que importa es el cargo que usted ocupa, esta forma de administrar se le conoce con el nombre de modelo burocrático-mecánico-vertical, que en su momento Max Weber tildó de máxima racionalidad.

En la escuela del taylorismo u Ordenación Científica, el conocimiento constituye una serie de herramientas y de métodos cuantitativos para medir y establecer indicadores de eficiencia y eficacia en los procesos de producción, el trabajo constituye un fenómeno que se debe ordenar científicamente, los estados de motivación se refieren únicamente a los premios por la eficiencia.

En la escuela de las Relaciones Humanas Laborales el conocimiento versa alrededor y sobre la conducta humana del obrero, a este trabajador se le motiva, se le asesora, se le conduce mediante la creación de liderazgos que en su ambiente laboral generen un clima cálido de aceptación y sentimiento de pertenencia, de esa forma, la eficiencia y la alta productividad están relacionadas con la gerencia del recurso y del potencial humano.

En la escuela de las Imágenes de la Organización, el conocimiento está referido a la forma mediante la cual un trabajador o un observador asimila la función de la organización, de acuerdo a una serie de analogías, metáforas y símiles que le permiten asignarle significado a la entidad, estas imágenes pueden ser mezcladas para darle una tintura dinámica y versátil a la empresa.

Por último, la escuela de las Organizaciones Inteligentes sostiene que el conocimiento tiene que producirlo la organización mediante una serie de pasos y formalidades, que una vez que ha logrado construir ese conocimiento, debe aplicarlo repetidamente en la capitalización de las oportunidades y en la solución de los problemas que surgen del contexto donde opera de esta forma crea una competencia esencial.

Queda abordar para los próximos artículos aspectos relevantes a la estructura de las organizaciones inteligentes, aspectos relevantes a la forma de aprendizaje que poseen estas entidades, la manera de motivar y liderar a sus colaboradores. Es todo.

Bibliografía

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