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Artículo publicado en la Revista El Labrador, [S.I.], v. 1, Núm. 06, dic. 2019. ISSN 2215-4981. Fecha de acceso: 5 ene. 2020
El Director de Personas: la trilogía dinámica del
liderazgo
Jorge Róger Méndez, Ph.D.
Universidad
Internacional San Isidro Labrador, UISIL, San José, Costa Rica. Escuela de Administración
de la Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica. Instituto de Finanzas y
Negocios Libertad, INFINELI, NJ, USA.
135
Catherine st, Elizabeth, NJ, 07201
jmendez@uned.ac.cr
doctormendez@gmail.com
Los desafíos que le impone el contexto dinámico a las organizaciones
implican observar con lente microscópico el oficio de dirigir empresas, sean
estas públicas o privadas, sean con interés de lucro o sin afán de acumular
riqueza. La empresa constituye el ordenamiento organizado de los recursos para
el alcance de los propósitos que una comunidad o colectivo requiere como parte
de su política de existencia; sea la guerra o sea la paz, sea acumular o
repartir, sea producir o destruir, igual se necesita conducir la organización
con criterios de tecnología. La dirección de personas y sus tres roles
dinámicos constituyen un esfuerzo por dilucidar el fenómeno de la dirección
como simple y compleja herramienta tecnológica de la organización, la paradoja
de la simpleza y de la complejidad como dos caras de una misma moneda unidas
entre sí por un canto, tres
encadenamientos ensamblados como eslabones, mediante pernos o levas de junta, para
darle a la dirección de empresas un director de personas que ejerce de líder,
de gerente y de facilitador.
Palabras clave: liderazgo, gerencia, facilitación.
EL
TRIARQUISMO.
Se define
triarquía como el gobierno de tres reyes a la vez…, no obstante, lo común y
corriente en el lenguaje de la formación de administradores de organizaciones
es hablar de liderazgo como la única categoría que redirige las luces del
teatro a una única persona: el propietario o dueño de la empresa, el encargado
o jefe director de una organización.
Este
portento conceptual del “líder” como caja fija inamovible dentro de la empresa,
sobreviene a nuestro tiempo por una validación emocional, como descendida del
cielo, así configurada por los poseedores de poder y recursos, que corre por la
historia hasta nuestra fecha y nos alcanza, sin que se atreva alguno a ponerle
el microscopio, para lanzar la retina hacia los componentes de la célula que concierta
el arte y la ciencia del oficio de dirección, oficio mal rotulado desde tiempos
atrás con la subcategoría insuperable de liderazgo.
Con la
etiqueta de “líder” se protocoliza ceremonialmente la solemnidad y
reconocimiento de hazañas y méritos alcanzados por cualquier individuo que
─utilizando su esfuerzo entrenado o aplicando una gracia concedida por la
naturaleza o por fuerzas cosmológicas más allá del alcance y del entendimiento de
los simples mortales─, se ha creado un culto alrededor de la persona que
destaca en cualquier ámbito del quehacer humano.
Ante la
presencia de un colectivo desinformado sobre la existencia de roles diversos en
la conducción de personas, se abona y cultivan las condiciones para otorgarle a
la persona que destaca el marbete y sello de “líder”…, cualquiera es “líder” si
logra distinguirse, aunque descuelle gracias a la intervención premeditada y
planificada de los medios de comunicación mediante entrevistas, fotografías,
vídeos y cualquier medio de declaración que sirva para engrandecer a cualquiera
hacia posiciones de poder.
Nuestro
tiempo es prolijo en la creación de falsos líderes, pseudo líderes y líderes
artificiales, como el colorante que llevan ciertos alimentos fabricados
mediante la aplicación de métodos también convencionales.
Por
consiguiente, a la hora de poner bajo la lupa el oficio de la dirección de
organizaciones, se encuentran organelas que a simple vista no se pueden
apreciar.
Para (Weinholtd, 2005) fue necesario
distinguir el rol de facilitador de los roles de líder y gerente, en este punto
hizo un gran aporte a la teoría del gerencialismo, puesto que, nos heredó una
descripción detallada, fina y fácil de comprender.
De modo que,
estas tres sub categorías se entrelazan, se dinamizan, se unen y a la vez se
diferencian una de la otra para crear un todo triárquico: la Dirección de
Personas.
El
triarquismo no es un tema nuevo en materia de comportamiento humano, y sobre
todo en materia de percepción, ya en 1985 Robert Sternberg publicó su teoría
triárquica de la inteligencia (Sternberg, 1985) , en este modelo
explicativo, Sternberg detalla que el triarquismo se basa en que el sujeto
posee una inteligencia acordonada dentro de tres cuerdas dinámicas o categorías:
1) Los componentes: la relación entre la capacidad de percepción del individuo
dentro de su propio mundo mental interno, donde existe un elemento meta
componencial que hace diferenciar un individuo de otro, es decir, quienes
pueden tener deficiencias en el ejercicio de un oficio versus con los que son
“normales”; 2) La experiencia: se
refiere a la síntesis inteligente que hace un sujeto de los hechos a lo largo
de su vida, los individuos que son “normales” para ejercer un rol u
oficio, estos pueden automatizar la
información de los hechos acontecidos a lo largo de una vida, pueden
diferenciar unos hechos de otros, y etiquetarlos en diversas categorías, crear
un álbum diferenciado de vicisitudes y sus respectivos abordajes, para luego,
tener la capacidad creativa e innovadora de resolver problemas de nuevo cuño,
en cambio, los sujetos no normales no pueden hacer ese ejercicio; 3) El
contexto: esta categoría considera que un sujeto inteligente aborda la relación
de su propio ser con los elementos del entorno o contexto, de modo que, un
individuo “normal” se distingue de otro “no normal” en los patrones que aplica
para adaptarse al medio.
Nótese que
para (Sternberg, 1985) las tres categorías son: 1) los
componentes, 2) la experiencia y 3) el contexto, las que fijan los balaustres de su trípode
conceptual.
Asimismo, (Weinholtd, 2005) distingue entre: 1)
liderazgo, 2) gerencia y 3) facilitación; también, en su momento (McClelland, 1965) expuso a la
comunidad científica que la motivación se explicaba por la búsqueda de tres
elementos: 1) necesidad de logro, 2) necesidad de poder y 3) necesidad de
afiliación.
A su vez, (Méndez, 2008) utiliza en su modelo
explicativo de los roles del director de proyectos, tres categorías de entorno
y tres categorías de aplicación de un determinado rol: los entornos son 1)
Macro entorno (corresponde al Líder), 2) Meso entorno (corresponde al Gerente)
y 3) Micro entorno (corresponde al facilitador); y las tres aplicaciones son:
1) el rol, 2) el estilo y 3) la actividad. Véase imagen No. 1 e imagen No. 4:
Imagen No. 1:
Tres Entornos del Director de Personas.
Fuente Méndez (2008).
ATRIBUTOS
DEL TIEMPO ACTUAL
La empresa
como espacio de trabajo constituye un escenario de transformaciones y cambios.
El eje primordial de los mercados subyace en la competencia, competir
mundialmente es el fin último del comercio, sea comercio a granel o sea
comercio al detalle, estos valores han traído una complejidad representada por
la transformación precipitada y convulsiva.
Los aprietos de las organizaciones son cada vez más espinosos. Pululan las repeticiones de conductas tóxicas, los deslices emocionales en los comportamientos humanos dentro del trabajo, los embrollos que los sistemas de información generan a los funcionarios, embestidas de los competidores que intentan sacar a sus pares del mercado, investigaciones de los auditores y desajustes en la estructura organizacional, factores insoslayables para el que presta debida atención al fenómeno de la dirección de empresas.
Los aprietos de las organizaciones son cada vez más espinosos. Pululan las repeticiones de conductas tóxicas, los deslices emocionales en los comportamientos humanos dentro del trabajo, los embrollos que los sistemas de información generan a los funcionarios, embestidas de los competidores que intentan sacar a sus pares del mercado, investigaciones de los auditores y desajustes en la estructura organizacional, factores insoslayables para el que presta debida atención al fenómeno de la dirección de empresas.
Estas conspiraciones e intrigas tienen consecuencias subrepticias en diversos niveles de la colectividad humana y más todavía en la pericia que se aplica a la hora de conducir organizaciones, dado que ─las variaciones en la estrategia y en la táctica de conducción de grupos y equipos humanos─ poseen los atributos de ser discontinuas, irreflexivas, desiguales, sin dejar de sumar la variedad y el continuo cambio.
Por consiguiente, se hace una labor forzosa volver a ordenar la organización, en un primer término, voltear los equipos de dirección, las jefaturas, lo que ineludiblemente sorprende y muda la forma en que se decide y en los hábitos que deben aplicarse en la conducción de las corporaciones lucrativas y organizaciones con fines sociales, es decir, todo el arco iris de organizaciones pasan por una reconfiguración de roles, estilos y actividades.
El exceso de datos y de información provoca que los directores de empresas tengan que bregar con tres aspectos: 1) la labor de separar el sonido del ruido en materia de información significante, 2) la forma en que se debe comportar ante el público, los patrocinadores y ante resto del personal de la organización y 3) el escaso tiempo que tiene para distribuirlo entre el punto 1 y 2.
“Si nos
planteamos la vida como una serie de situaciones que requieran algún tipo de
respuesta, entonces ninguna situación es en sí misma un problema. Lo que las
convierte en problemas es la ineficacia de nuestra respuesta” (Weisinger, 1998) p. 99.
Los administradores
tienen que batallar con la vacilante y sorprendente cantidad de información: ¿Cómo
el escenario de trabajo contemporáneo ha sido forzado por la re-estructuración
de la sociedad? El ritmo del trabajo es más vertiginoso e impetuoso.
A los directores se les extendieron las obligaciones y se le suministraron unos pocos remedios. Algunos gestores están subsistiendo en el complicado cosmos organizacional, otros, los que perciben el nuevo sentido de su rol, están mejorando.
A los directores se les extendieron las obligaciones y se le suministraron unos pocos remedios. Algunos gestores están subsistiendo en el complicado cosmos organizacional, otros, los que perciben el nuevo sentido de su rol, están mejorando.
La acostumbrada ilustración de que el gestor es un tomador de medidas, queda fragmentada a la hora de precisar los nuevos encargos del trabajo de director. Por consiguiente, ¿cuáles son las diferentes funciones en las que deben concentrarse los directores?, ¿cómo hacen los directores para dirigir a sus estructuras en su inseguro y precipitado universo? Estos son los obstáculos que procuro tocar en este escrito.
El acostumbrado catálogo determina al dirigente por ser el que determina los cursos de acción, el agente exclusivo que establece el itinerario, el capitán que precisa la ruta, el patriarca de la tribu, el almirante que manda la flota, el conductor social que acuerpa la responsabilidad, el militar que sermonea a las centurias, el oficial que acaudilla la tropa...
Este inventario está fundamentado en tres hipótesis que de contiguo despliego: 1) que los apuros son breves, 2) que la masa es inexperta, insuficiente, incompetente y por lo tanto, sin perspectiva y 3) que únicamente la lideresa o el cabecilla puede corregir la situación.
Lo antepuesto produce tres maneras incorrectas de apreciar la labor del dirigente: 1) el cabecilla se transforma en un magistrado de los inconvenientes, 2) el líder se transmuta en un orador burócrata y 3) el director se convierte en un gobernador de la crisis por excelencia como ocupación final.
Se transfigura en un charlatán burócrata que se dedica a crear argollas sociales para sostener la plataforma de su poderío, echando mano a su personalidad endiosada, valiéndose de la ofuscación de los seguidores, aprovechándose de la envidia y de la inseguridad de los asalariados, generando la comodidad como fuente de satisfacción y de aprobación de los empleados, de modo que, los funcionarios no perciban inseguridad alguna, con la misión de mantener el statu quo, y con ello, lograr avances.
Este tipo de actividad escamoteada se sostiene en que el líder delibera que únicamente hay dos arquetipos de individuos en la empresa: los que solo pasan pensando y los que hacen que las cosas sucedan.
Un gerente así no concibe esquemas genéricos en los portentos cotidianos de la organización, no muestra compromiso con la realidad y está a la expectativa de que el universo lo haga dichoso a él por ser el administrador.
Se transforma en un gobernador de la crisis debido a que el punto de vista de los miembros de la organización queda preso, dominado por los hechos, y esencialmente los acontecimientos de breve vencimiento, por ende, la masa y la organización se torna reactiva; en este caso, el talante gerencial reside en saltar de una dificultad a otra, en girar de un apuro a otro obstáculo, sin dominio sobre la sustancia [misión] y sobre el tornadizo espacio de tiempo.
MODELO DE DIRECTOR DE PERSONAS
Hay que
darle clic a la pestaña de la investigación científica en materia de liderazgo,
para que el sistema nos envíe a una nueva ventana, un escenario discrepante,
que consolida los patrones adecuados para el género de conducción.
Este diseño se sostiene en que los colaboradores, la masa de la empresa, tiene un cúmulo de capacidades, muchas de ellas ignoradas y desconocidas por sus poseedores; este grupo de gente tiene algún punto de vista de su porvenir, estas personas obrarán lo que sea preciso por conseguir esa perspectiva y colocará toda su energía y potencial en optimizar las operaciones para realizar sus proyectos de bienestar.
En este moderno enfoque, el proceder gerencial cambia radicalmente, de los rancios modelos a nuevas conductas o roles.
Nótese que un escueto arreglo en la apreciación del contorno de la institución, unido con un acomodo en la exégesis del ambiente de la firma, soporta una conmutación en los géneros de dirección.
Las modernas capacidades consisten en suministrar la apropiada orientación emocional a los seguidores o funcionarios de acuerdo con el escenario:
1) El líder
o cabeza: el garante de llevar a cabo la misión de la organización.
2) El gestor
o gerente: el encargado de ejecutar las acciones en tiempo y forma oportuna.
3) El
facilitador o maestro: el agente humano capaz de enseñar al individuo, a los
equipos y a la organización como un todo a realizar las actividades, tareas,
funciones y proyectos.
Imagen No. 2:
Roles y entornos del Director de Personas,
Méndez (2008).
“El rol
del líder consiste en tomar la visión a largo plazo; piensa en términos de
innovación, desarrollo y futuro; se concentra en el qué y en el por qué,
establece la visión, la tonifica y la direcciona. Suministra esperanza a otros
para que le respondan y le sigan, apela a la expectativa y a los sueños. Espera
que otros le ayuden a realizar la visión. Inspira innovación, proporciona
potenciación a los colaboradores” (Méndez, 2008) p. 8.
El mismo autor respecto al gerente indica que su área de acción se encuentra en el meso-entorno y que sus estilos deben ser piloto y autoritario (véase imagen No. 3):
“El rol
del jefe es tomar la visión a corto plazo, se concentra en el cómo, piensa en
términos de administración, en mantenimiento del presente. Establece el plan y
le suministra el paso requerido. Ayuda a otros a completar sus tareas.
Monitorea las fronteras y define los límites. Espera que otros le cumplan en su
misión y propósito. Inspira estabilidad”. (Méndez, 2008) p. 9.
En materia del rol de maestro facilitador ─dice el mismo autor─ que su campo de operación es el micro-entorno y que para llevar a cabo semejante función requiere de estilos democráticos y de comunicación de apoyo o “coaching”, cabe señalar en este punto que el “coaching” distingue dos principales énfasis, a saber, el “coaching” convencional y el “mentoring” o coaching ontológico.
En este
punto cabe enfatizar que el tipo de comunicación que hace el Director de
Personas a los miembros de los equipos de la empresa, está en función del
entorno, del rol, del estilo y de la actividad que en un momento dado debe
emprender (véase imagen No. 3 y No. 4).
El rol de
facilitador es un rol complejo, dado que, requiere del dominio artístico y
científico de los modelos de la motivación humana dentro de los espacios
laborales, dice (Méndez, 2008) en ese sentido:
“El rol
del facilitador es ayudar a la gente a encontrar y articular la visión. Ayuda a
la gente a concentrarse y a permanecer claros en el aquí y el ahora. Socorre a
la gente para pensar y comunicar sus pensamientos. Asiste a los empleados para
encontrarle significado tanto al ritmo como a la dirección del trabajo y a
funcionar bien al paso requerido. Apoya a otros a comprometerse con el proceso,
a encontrar significado en la esperanza y los sueños. Estimula, excita
apropiadamente a los colaboradores sobre los límites. Auxilia a otros en la
articulación de una visión compartida, una misión y propósito común. Refuerza a
los colaboradores para responder a las cosas nuevas y a las cosas que
permanecen igual” (Méndez, 2008) p. 10.
Imagen No. 3:
Roles y estilos del Director de Personas,
Fuente: Méndez (2008).
La
composición de roles, estilos y actividades le proporciona el acabado final al
modelo de Director de Personas, este modelo indica que quien dirige debe
moverse de un rol a otro, de un estilo a otro estilo y de una actividad a otra
(véase imagen No. 4):
Imagen No. 4:
Interacción Dinámica entre Actividades, Estilos y
Roles.
Fuente Méndez (2008).
El papel de
la crisis es fundamental para el despliegue de las competencias de un director
de personas. Se le llama crisis a la situación donde el orden que se tenía en
un estado de cosas ha sido roto…, crisis es la fractura de un modelo, la fisura
de un sistema, es el agrietamiento de un orden que estuvo por mucho tiempo
intacto, sin cambios, este quiebre, esta hendidura provoca una profunda
reflexión, la crisis nos obliga a analizar los sucesos, a dividir el todo en
partes para luego explicar cómo cada parte estaba unida con las demás y cómo
cada parte se interrelaciona con las restantes.
Implica una
conducta de antelación a los eventos, para disponer de un comportamiento
acertado ante los hechos. Cuando lo que está a punto de morir no ha muerto
mientras lo que está a punto de nacer no ha nacido, este escenario es crítico,
es de crisis, y por consiguiente, nos conduce a una interpretación del
significado de la aparición de dicha dificultad y lo que de seguido haremos
como colectivo humano ante la vicisitud transformadora.
Los
incidentes de crisis suministran el espacio y el tiempo para que germine la
inspiración de conducir personas. El trabajo del Director de Personas consiste
en: 1) interpretar la realidad, 2) suministrar sentido y significado a los
hechos crudos de la realidad, y 3) desplegar reactivamente las emociones
ventajosas ante los acontecimientos críticos para ser observado y validado por
los restantes miembros de la organización.
La buena
labor de conducir personas dentro de un colectivo humano que comparten una
misión y una visión, consiste en construir capacidades para resolver los
problemas de la organización, pero ¿cómo se hace esto? Buscar la mejor ruta
para superar los escollos que nos presentan las crisis se basa en ser capaces
de interpretar la realidad, ser capaces de reconocer las emociones que nos
producen las crisis, y una vez conscientes de dichas emociones, poner a
trabajar estas emociones a nuestro beneficio para crear ventajas.
Sin la
ventaja emocional que produce el control oportuno de las propias emociones, no
habrá transformación hacia el liderazgo, tan solo se continuará siendo un
tornillo más de la maquinaria. El director de personas requiere de ser
consciente que las crisis producen transformaciones a nivel de: 1)
pensamientos, 2) cambios fisiológicos y 3) comportamientos. La interacción de
estos tres factores del esquema emocional de la persona llamada a liderar, le
permitirá controlar, soltar, reprimir, atenuar y ampliar las respuestas de su
propio sistema emocional ante la crisis.
“La
interpretación, el suministro de sentido y la administración emocional correcta
del evento crítico [caos] por parte del director es lo
que gestiona y produce el significado en los miembros del equipo
dirigido, eso hace generar el compromiso (…) El compromiso: es un acto electivo
que acontece en la profundidad del ser humano.
Es una obligación contraída en el interior del individuo para con la
organización” p. 5; el resaltado es del original.
¿Cuál es el papel que juega el
fenómeno de la resonancia en este escenario? El concepto de resonancia ─concepto
ampliamente trabajado por (Boyatzis R., 2002) ─ es una cualidad, la cual hace que un
sonido se repita, se cargue, se multiplique en otros cuerpos ajenos al cuerpo
que emite el sonido original.
En términos humanos dentro de un
colectivo que requiere ser conducido, la resonancia es la extensión del acuerdo
adquirido con la organización. Es la prolongación del compromiso en los
miembros de un grupo humano, compromiso adquirido por libre voluntad de cada
individuo, de cada equipo, pero, agenciado por el Director de Personas vía
inspiración.
La primera cuerda en emitir un sonido
de compromiso con la organización es la del Director de Personas, luego, por
efecto resonante, ese sonido “carga” a las demás cuerdas de los restantes
miembros del equipo, de la misma nota modulada por el director.
¿Desde dónde se comunica el Director
de Personas? Se comunica desde cinco posturas personales, a saber: 1) desde su
modelo mental, 2) desde sus intereses, 3) desde su clase social, 4) desde su
género y 5) desde su posición dentro del contexto (véase imagen No. 5):
Imagen No. 5:
Desde dónde se comunica el Director de Personas.
Fuente: Méndez (2008).
Una rápida revisión
de la bibliografía de las demostraciones de la gestión, que reunida conduce a
establecer esta fórmula de Dirección de Personas es la siguiente:
Pienso que
no solamente consiste en gestionar voluntades, lo cual sería el tercer y final
paso, le anteceden dos etapas que son las siguientes: 1) despertar conciencias,
2) entusiasmar los corazones de los miembros del equipo y 3) conjuntar
voluntades.
Precisamente, se puede cavilar que algunos papeles del estilo gerencial ya no son convenientes dentro de una Sociedad del Conocimiento, como lo son el rol de figura ornamental de la organización, la “lindura oficial de la compañía” ante terceras personas, reporteros y corporaciones foráneas.
Otra
actuación es la de oficial de enlace de la firma con su entorno, el vocero de información
al exterior, rol muy común en la esfera de las instituciones públicas, donde
por ejemplo, se utiliza al Designado Ejecutivo de una entidad de salud para
anunciar la compra de trescientas camas y el consentimiento del empréstito para
darle mantenimiento a un sanatorio. Estos mencionados roles son vetustos, rancios,
insuficientes.
Como dice
REFLEXIONES
FINALES
El impacto
que genera este nuevo modelo de Director que se estremece de un rol a otro
conforme monitorea las variables del entorno, exige del antiguo “líder” una
transformación, debe mudar su piel ─su conciencia─ para transformarse en un
nuevo conductor de organizaciones, que suministran su aporte en la Era de la
Información, entorno repleto de signos, datos, información y conocimiento.
Mientras
estira la cuerda de su arco, maniobra tres flechas a la vez, este arte debe ser
aprendido porque requiere de nuevas conductas para el manejo correcto de las
emociones.
Imagen No. 6:
Tres funciones dentro un mismo cargo: Director de
Personas.
Fuente: Méndez (2008).
El trabajo
de liderar ya no es suficiente (véase imagen No. 6), debe también gerenciar y a
la vez facilitar rutas para superar los escollos que le plantean los mercados,
los competidores y los colaboradores mismos de la compañía. Es todo.
Bibliografía
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para un liderazgo eficaz. Madrid, España: Paidós Ibérica S.A.
Boyatzis R., G. D. (2002). El líder resonante crea más.
(G. R. Fernando, Trad.) Barcelona, España: Plaza & Janes.
Collins, J. (2002). Empresas que sobresalen: Por qué
unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no. (J. C. Nannetti, Trad.) San José, Costa Rica: Norma.
Drucker, P. (1998). La Sociedad Post-Capitalista.
Bogotá: Norma.
Mateo, J. & Valdano, J. (2003). Liderazgo.
Buenos Aires, Argentina: Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara S.A.
McClelland, D. (1965). «Towards a Theory of Motive
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Méndez, J. (2008). Los Tres Roles del Director de
Proyectos. Cartago, Costa Rica. Obtenido de
https://es.slideshare.net/rogermendez/itcr-los-tres-roles-del-director-de-proyectos
Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work.
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Senge, P. (1998). La Quinta Disciplina. Buenos
Aires, Argentina: Granica.
Sternberg, R. J. (1985). Beyond IQ: A Triarchic Theory of Intelligence. Cambridge: Cambridge
University Press. En R. J. Sternberg, Beyond IQ: A Triarchic Theory of
Intelligence. (pág. 441). Nueva York: Cambridge
University Press.
Weinholtd, R. (2005). The Manager as Facilitator.
Winnipeg, Manitoba, Canada.: GRANDA Associates.
Weisinger, H. (1998). La inteligencia emocional en el trabajo. Madrid, España: Javier Vergara.
