El Modelo de Jerarquía de Necesidades del Dr. Abraham Maslow

Maslow (1943) afirmó que en los seres humanos hay una predilección congénita a conseguir el mayor provecho posible de sus propias competencias y potencialidades, tendencia que él denominó autorrealización.

Maslow citado por kreitner y Kinicki (1997: 157) también propuso una ordenación jerárquica de los motivos, conocida como la pirámide motivacional de Maslow.

Para este psicólogo, la persona tiene la capacidad inherente de autorrealizarse, y este crecimiento personal gobierna y organiza todas las demás necesidades. Las necesidades humanas siguen para Maslow un orden concreto; primero están las fisiológicas [son las necesidades más básicas, supone tener aire, comida, agua, en cantidades suficientes para sobrevivir, como la regulación de la temperatura corporal, satisfacer el hambre, la sed y todo lo que conlleva la supervivencia del organismo], luego la necesidad de seguridad [consiste en la necesidad de permanecer seguro de daños físicos y psicológicos, es decir, protección], la de afiliación [Consiste en el deseo de amar y ser amado, contiene las necesidades de afecto y pertenencia a un grupo], la de autoestima [ es la necesidad de reputación, prestigio y reconocimiento de parte de los demás, contiene la necesidad por la confianza en uno mismo y la fuerza] y finalmente la de autorrealización [consiste en el afán por el cumplimiento de los deseos: llegar a ser lo mejor que uno puede llegar a ser].

Para Maslow las necesidades situadas en estratos inferiores o niveles más bajos de la pirámide están relacionados con la supervivencia del individuo, son las primeras que aparecen y las que poseen mayor fuerza, ya que si no se satisfacen el

organismo puede morir. Esta jerarquía impone que para satisfacer una necesidad de un nivel superior, primero se debe satisfacer una necesidad inferior previa. Finalmente, a medida que ascendemos en la pirámide, nuestras necesidades cambian de objetivo y pasan de ser necesidades de falta o privación a ser necesidades de crecimiento o autorrealización.

Figura del Modelo de Maslow

Fuente: http://www.ship.edu/~cgboeree/maslowesp.html

El Modelo del Establecimiento de Metas del Dr. Edwin Locke

El Dr. Locke suministra un enfoque cuyo concepto general de meta se adapta a la motivación en el lugar de trabajo (Landy y Conte 2005: 355). Una meta es considerada como una pujanza motivacional, en consecuencia, los funcionarios, empleados o personas que establecen metas específicas y difíciles se desenvuelven mejor que aquellas personas que no lo hacen o que sencillamente acogen una meta “suave”, como por ejemplo “llevar a cabo lo permisible”.

De acuerdo con Locke y Latham (1990) citados por kreitner y Kinicki (1997: 199) y por Landy y Conte (2005: 355), el establecimiento de objetivos [metas] envuelve cuatro mecanismos motivacionales: 1) Los objetivos dirigen la atención. 2) Los objetivos regulan el esfuerzo. 3) los objetivos aumentan la persistencia. 4) Los objetivos promueven las estrategias y planes de acción.

Las investigaciones revisadas en la obra de Kreitner y Kinicki (1997: 201), de los numerosos estudios referentes al establecimiento de objetivos y metas, actividades llevadas a cabo en las últimas décadas, han suministrado a los gestores de objetivos cinco perspectivas prácticas:

1) Las metas difíciles llevan a rendimientos más altos: la dificultad de la meta es la medida del esfuerzo requerido para lograr un objetivo.

2) Las metas específicas difíciles pueden o no pueden originar rendimientos más altos: la concreción de la meta se relaciona con la capacidad de cuantificación de la misma.

3) La retroalimentación incrementa el efecto de las metas concretas y difíciles: la retroalimentación desempeña un rol importante en la vida de cada ser humano.

4) Las metas participativas, las metas asignadas y las metas auto establecidas tienen la misma eficacia: ¿Deben las metas ser implantadas, asignadas participativamente o ser fijadas por el propio funcionario? Algunos funcionarios desean participar en el proceso de fijación de metas, mientras otros no lo desean.

5) El compromiso con las metas y los incentivos monetarios afectan a los resultados del establecimiento de metas: El compromiso con la meta es la medida en que un sujeto se compromete personalmente al logro de un objetivo. Kreitner y Kinicki (1997: 204) aducen que el compromiso con los objetivos modera la relación entre la dificultad de un objetivo y el rendimiento. Lo anterior quiere decir, que las metas difíciles dan lugar a rendimientos más altos solamente cuando los funcionarios están comprometidos con sus objetivos, pero a la inversa, las metas difíciles dan lugar a rendimientos más bajos cuando las personas no están comprometidas con sus objetivos.

Una interpretación de este fenómeno lo suministra Landy y Conte (2005:356), afirman estos autores que el modelo de Locke hace una distinción entre la aceptación de las metas y el compromiso con ellas. La aceptación de las metas implica que una meta es asignada. El compromiso con las metas es de mayor amplitud y puede incluir no sólo metas asignadas, sino también metas auto impuestas. Cuando los empleados tienen la libertad de ajustar las metas asignadas y aceptadas, estas metas se pueden convertir en auto establecidas, transformando lo que antes se llamó aceptación en compromiso.

El Modelo “X” y “Y” del Dr. Douglas McGregor

El Dr. McGregor sostuvo que la filosofía administrativa controla a la praxis administrativa, es decir, muchas acciones administrativas son consecuencia directa de la teoría del comportamiento humano que aplican los administradores [prototipos mentales]. En esta dirección, el Dr. McGregor sostiene que las políticas de recursos humanos, los diseños organizacionales, los estilos de toma de decisiones y las prácticas operativas se derivan de supuestos clave acerca del comportamiento humano, (Davis & Newstrom 2003: 36).

Los presupuestos clave puedan que sean implícitos y se pueden desprender del tipo de acciones que inician los administradores. McGregor adujo que la teoría X engloba un conjunto tradicional de presupuestos relacionados con las personas, entre los prejuicios aducidos se encuentran los siguientes: A la persona promedio no le agrada trabajar, en consecuencia evita el trabajo si le es posible, la persona promedio no posee un talante responsable, posee exigua ambición y busca ante todo seguridad, la mayoría de las personas deben ser objeto de dominación, control y amenazas para hacer que trabajen, los empleados son egocéntricos, indiferentes a las necesidades de la organización, resistentes al cambio; en consecuencia, la función del administrador es la coerción y control de los funcionarios.

Las gratificaciones comunes no pueden prevalecer sobre este rechazo natural hacia el trabajo, por ende, los gerentes y jefes se ven forzados, por el conjunto de supuestos mencionados, a aplicar la sujeción, las intimidaciones y la inspección. McGregor añadió que los administradores suelen negar esta perspectiva sobre los empleados; pero si se revisan sus actos históricos, se concluiría que la teoría X es habitual entre los jefes, (Davis y Newstrom 2003: 37)

Los supuestos alternos que agregó McGregor bajo el título de teoría Y, la cual es un conjunto de juicios más humanista y de apoyo al “management” del recurso humano, contiene lo siguiente: Que la haraganería no es propia a las personas, que si parece serlo, es el resultado de la experiencia del administrador en organizaciones menos progresistas. Ante la eventualidad de que los administradores brinden un ambiente adecuado, para recobrar el potencial de los funcionarios, el trabajo se vuelve tan natural para ellos, como las acciones entretenidas o el sosiego y la diversión.

De acuerdo con la teoría Y, los jefes creen que los empleados son dueños de alguna cuota de potencia para acrecentar sus capacidades, es decir, los empleados pueden aplicar la autodirección y el autocontrol, al servicio de objetivos con los que están comprometidos. La función del administrador es suministrar un contexto laboral, en el cual, las personas se sientan libres.

En consecuencia, McGregor afirmó que los directores necesitan cambiar, a un tinglado enteramente nuevo de supuestos acerca de los sujetos, basado en las exploraciones procedentes de las ciencias del comportamiento. Los nuevos supuestos conservarán un enérgico efecto en las acciones siguientes de los administradores.

A los modelos de la teoría X y de la teoría Y también se le conocen con el nombre de paradigmas —arquetipos, prototipos— y son cuadros de referencia de posibles ilustraciones sobre el ejercicio de la realidad. Esto conlleva a que todo gerente, jefe, líder o administrador, utiliza algunos supuestos acerca de las personas y lo conduce a ciertas interpretaciones, consecuencias e incluso predicciones, (Davis y Newstrom 2003: 37). El paradigma subyacente en el administrador, sin importar que se desarrollen de manera consciente o inconsciente, se convierte en una herramienta poderosa que conduce el comportamiento administrativo. Los gerentes y directores acostumbran actuar conforme a sus pensamientos [paradigmas], los mismos le sirven de guía.

El Modelo de Equidad del Dr. Stacy Adams

La mayoría de los modelos motivacionales consideran al empleado como un individuo, prácticamente independiente de los restantes colaboradores, sin embargo, la organización es un sistema social, donde cada quien depende hasta cierto punto de los aportes de los demás (Davis y Newstrom 2003: 144). En este sentido, los trabajadores interactúan en sus tareas y en circunstancias sociales. Lo anterior deriva en que los funcionarios se están observando mutuamente, se comparan y se juzgan recíprocamente.

El modelo de Adams se basa en este concepto de la comparación, y de ese punto parte hacia nuevas dimensiones en el entendimiento global de la motivación de los empleados. Los trabajadores están interesados en elementos adicionales a la satisfacción de sus necesidades; también quieren que el sistema de retribución sea justo. El fenómeno de la justicia aplica a todo tipo de estímulos [económicos, sociales, psicológicos], esto deriva en más anfibología en las actividades administrativas.

La teoría de la equidad de Adams afirma que los empleados tienden a juzgar la justicia mediante la comparación de los resultados de sus esfuerzos contra los esfuerzos mismos y también al comparar esta proporción [no siempre el valor absoluto de la recompensa] contra la de otras personas.

Resultados Personales	=	Resultados Ajenos
Aportaciones Personales		Aportaciones Ajenas

Entre las aportaciones se distinguen: El esfuerzo en el trabajo, los estudios académicos del sujeto, la antigüedad, el rendimiento, la dificultad de la tarea, lealtad y dedicación, tiempo y voluntad, creatividad, rendimiento laboral, entre otras aportaciones. Por su parte, entre los resultados se destacan: El sueldo, bonos, las prestaciones reales pecuniarias, seguridad en el trabajo, las recompensas sociales, los estímulos psicológicos, (Davis y Newstrom 2003: 145)

Los funcionarios analizan la justicia de su propio “contrato” de resultados-aportaciones y posteriormente lo comparan contra el de otros trabajadores en puestos similares e incluso de otros puestos. La equidad [justicia de las recompensas] se juzgaría incluso con criterios relativamente arbitrarios, en los que se incluye la edad. La teoría arroja tres posibles escenarios: 1) La equidad, 2) La recompensa excesiva, 3) Recompensa insuficiente.

Existirá equidad en la medida en que sus aportaciones sean recompensadas en términos equitativos, esto conlleva a un comportamiento motivado en el trabajador. Si existe inequidad en las condiciones de trabajo, el funcionario experimenta una tensión que deriva en un comportamiento por reducir la inequidad, las acciones resultantes pueden ser físicas, psicológicas, internas o externas.

Ante la eventualidad de que los funcionarios sea recompensados excesivamente, la teoría de la equidad manifiesta una predicción: los empleados sentirán una oscilación en su relación con el patrón y buscarán reintegrar el esfuerzo; esto puede que tome la forma de trabajar con mayor intensidad, o bien, disminuir el valor de la recompensa recibida [en términos psicológicos e internos], o bien que intenten convencer a otros empleados de que reciban mayor recompensa externa o física, o bien, que se limiten a elegir a alguien más para fines de comparación externa o psicológica.

Cuando los funcionaros se sienten insuficientemente recompensados, buscan disminuir su sensación de inequidad con algunas estrategias: menor productividad, incremento del valor de la recompensa que se les suministran, negocian más recompensas, se buscan a alguien más para fines de comparación o terminan renunciando o robándole a la empresa.

En esta teoría existe un concepto denominado sensibilidad a la equidad, según el cual, las personas poseen grados de preferencia distintos por la equidad, (Davis y Newstrom 2003: 147), esto quiere decir, que algunos funcionarios prefieren recompensa excesiva, otras se ajustan al modelo de equidad tradicional y algunos más prefieren las recompensas insuficientes. La identificación de los funcionarios ubicados en estas categorías, ayudarían a que los gerentes vaticinen quiénes de sus empleados sentirán la inequidad y lo importante que sería el efecto de su comportamiento.