domingo, 29 de abril de 2007

El Director de Personas en la Sociedad del Conocimiento

por Róger Méndez Benavides
rogermendez@myway.com
Palabras clave: Líder, Gerente, Jefe, Facilitador, Paradoja Stockdale, Factor Wallenda, Arquitecto Social.

Resumen:
El siguiente artículo propone un abordaje sobre el oficio de gestión empresarial, en las organizaciones de la sociedad del conocimiento, partiendo de una serie de descubrimientos llevados a cabo por investigadores como Jim Collins, Warren Bennis, Richard Weinholtd, Peter Drucker, Henry Mintzberg, Jorge Valdano, entre otros.
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Artículo

¿Qué diferencia hoy día a un buen ejecutivo de uno malo? Aparte de ser llamados líderes, gerentes o directores, lo que verdaderamente diferencia a un buen ejecutivo de otro, es el conocimiento que tienen respecto a su oficio.

Nadie estudia para ser líder, casi nadie se prepara para ser director, muy pocos piensan en ser facilitadores. De un momento a otro, surge la oportunidad en la vida, que lleva al sujeto a transformarse de un hornero amasa bizcochos, a un emprendedor, dueño de una cadena de despachos de pan; de ser un trabajador más de la empresa, a ser un gerente o como suelen llamarlo hoy día, un “manager”; para nuestro propósito, un jefe.


De ser un técnico profesional, con un perfil de idoneidades determinadas, a ser un gerente competente, hay mucha variación.

Los jefes que logran comprender la transformación significativa que hay en esta mutación, logran con creces rendir a sus empleadores y compañías.

Un examen detenido de este fenómeno puede arrojarnos sorpresas conceptuales que antes no habíamos tenido la oportunidad de enfocar.

El lugar de trabajo es un lugar de cambios. La competencia mundial sin precedentes ha generado una complejidad caracterizada por el cambio acelerado y espasmódico.

Las dificultades de las empresas son cada vez más enmarañadas. Hay demasiadas parodias, contrasentidos, laberintos, ataques, ensayos y desarreglos, como para que ninguna organización pueda percibirlas y relacionarse con ellas.

Semejantes trapicheos tienen secuelas recónditas en la sociedad y en la forma en que se lideran las organizaciones. Los cambios se caracterizan por ser asimétricos, intermitentes y precipitados.

En consecuencia, la reconfiguración de la organización pasa en su primera fase por la reconfiguración de sus cuadros de mando, de sus líderes, lo que inevitablemente aturde y transfigura el arte en la toma de decisiones y en los estilos gerenciales.

¿Cómo el lugar de trabajo moderno ha sido afectado por la re-estructuración del mundo? El paso del trabajo es más rápido y más frenético, encrespado, furibundo. Los gerentes tienen que lidiar con la tambaleante y asombrosa cantidad de información.

A los jefes se les dilataron las responsabilidades y se le suplieron algunos recursos. Algunos líderes están sobreviviendo en el complejo mundo organizacional, otros, los que comprenden el nuevo significado de su rol, están prosperando.

La tradicional definición de que el gerente es un tomador de decisiones, queda corta a la hora de definir los nuevos papeles del oficio gerencial. Entonces, ¿Cuáles son las nuevas tareas en las que deben enfocarse los gerentes hoy día? ¿Cómo hacen los jefes para conducir a sus organizaciones en su inestable y atropellado mundo? Estos son los escollos que pretendo abordar en este artículo.

El tradicional rol caracteriza al líder por ser el “tomador de decisiones”, la “persona exclusiva que marca el rumbo”, el “navegante que fija el curso”, el “jefe de máquinas”, el “Capitán que dirige el barco”, el “director social que toma las decisiones cruciales”, el “General que arenga las tropas”, el “Coronel que dirige la caballería”...

Este catálogo está basado en tres supuestos que de inmediato expongo: el primero es que los problemas son de corto plazo; el segundo es que la gente es incapaz, incompetente, inepta y por lo tanto sin visión; el tercero es que sólo el líder puede remediar esto.

Lo anterior deriva en tres comportamientos malversadores de la función del líder: el líder se convierte en un juez de los problemas, en un demagogo burócrata, en un administrador de la crisis.

Se transforma en un demagogo burócrata que forma coaliciones para sustentar la base de su poder, valiéndose del personalismo, la ceguera, la miopía, la codicia, la apetencia y la incertidumbre negativa de los servidores, procurando mantener a la gente cómoda, de modo que no experimenten riesgo alguno, con la misión de conservar el status quo y con ello ganar promociones.

Este tipo de función malversada se sustenta en que el líder piensa que sólo hay dos tipos de personas en la organización: los pensadores y los hacedores.

Este estilo gerencial no visualiza patrones generales en los fenómenos, no posee compromiso con la verdad y está a la espera que el mundo lo haga feliz a él por ser gerente.

Se convierte en un administrador de la crisis debido a que la perspectiva de los integrantes de la organización queda apresada, dominada por los hechos, y principalmente los de corto plazo, en consecuencia, la gente y la organización se vuelve reactiva; el estilo gerencial consiste en brincar de una crisis a otra, en saltar de un aprieto a otro escollo, sin control sobre la variable objeto [destino] y sobre la variable tiempo.

Si damos vuelta a la hoja tenemos la perspectiva contraria que estable los roles apropiados para el estilo gerencial.

Este trazado se sustenta en que los servidores, la “gente” de la organización, posee un cúmulo de competencias, algunas de ellas desconocidas hasta por ellos mismos; este conjunto posee alguna visión de su futuro, esta gente hará lo que sea necesario por alcanzar esa visión y pondrá todo su esfuerzo y capacidad en mejorar las acciones para materializar sus sueños.

En este nuevo enfoque, el estilo gerencial cambia totalmente, de los añejos patrones y comportamientos a nuevos roles, a nuevos papeles.

Obsérvese que un simple ajuste en la percepción del dintorno de la organización junto con un arreglo en la interpretación del entorno de la empresa, conlleva a una permuta en los estilos de conducción.

Las nuevas competencias son: el líder: el responsable de hacer las cosas correctas; el jefe: el responsable de hacer las cosas correctamente; el facilitador: el responsable de ayudar a la gente de la organización a hacer las cosas.

El rol del líder consiste en tomar la visión a largo plazo; piensa en términos de innovación, desarrollo y futuro; se concentra en el qué y en el por qué, establece la visión, la tonifica y la direcciona. Suministra esperanza a otros para que le respondan y le sigan, apela a la expectativa y a los sueños. Espera que otros le ayuden a realizar la visión. Inspira innovación, proporciona potenciación a los colaboradores.

El rol del jefe es tomar la visión a corto plazo, se concentra en el cómo, piensa en términos de administración, en mantenimiento del presente. Establece el plan y le suministra el paso requerido. Ayuda a otros a completar sus tareas. Monitorea las fronteras y define los límites. Espera que otros le cumplan en su misión y propósito. Inspira estabilidad.

El rol del facilitador es ayudar a la gente a encontrar y articular la visión. Ayuda a la gente a concentrarse y a permanecer claros en el aquí y el ahora. Socorre a la gente para pensar y comunicar sus pensamientos. Asiste a los empleados para encontrarle significado tanto al ritmo como a la dirección del trabajo y a funcionar bien al paso requerido. Apoya a otros a comprometerse con el proceso, a encontrar significado en la esperanza y los sueños. Estimula, excita apropiadamente a los colaboradores sobre los límites. Auxilia a otros en la articulación de una visión compartida, una misión y propósito común. Refuerza a los colaboradores para responder a las cosas nuevas y a las cosas que permanecen igual.

Un breve repaso a la literatura de los fenómenos de la gestión, con relación a este nuevo estilo gerencial, nos dice lo siguiente:

Collins (2002) dice que el estilo gerencial ha cambiado, de ser un genio con mil ayudantes, a ser el líder de un selecto grupo, donde las personas son elegidas por su accionar y pensamiento estratégico.

Weinholtd (2005) dice que el estilo gerencial consiste en “moverse de un rol a otro mientras se trabaja con un grupo humano”.

Mateo & Valdano (2003) dicen que el nuevo estilo gerencial consiste en sentir y transmitir la pasión por crear futuro, para estos autores el estilo consiste en “el arte de gestionar voluntades”.

Méndez Benavides (2005) dice que el nuevo estilo gerencial tiene que ver con “la utilización de las emociones correctas para trasmitir el conocimiento requerido en una situación determinada, lo que hace brotar en el seguidor la credibilidad en su líder”.

Bennis & Nanus (2001) dicen que el estilo gerencial de nuestro tiempo consiste en “fomentar la libre expresión, que conlleva descubrir la mejor forma de organizarse [...] el estilo del líder, más que empujar a la gente, consiste en atraerla”.

Senge (1998) suministra tres atributos esenciales en el arte de tomar decisiones: el líder como diseñador de las ideas rectoras de la organización; el líder como mayordomo de la visión de la organización, el líder como maestro facilitador y potenciador de la organización.

Drucker (1998) apunta a que el líder debe comportarse y poseer un estilo parecido al de un director de orquesta, el cual dirige a grupos de especialistas, a los cuáles no hay que decirles lo que tienen que hacer [eso está en la partitura, en el plan de ejecución], sino, solamente asegurarse obtener lo mejor de cada miembro de cada grupo.

Mintzberg (1973) señala que el estilo se asemeja al del emprendedor que busca mejorar la empresa, diseñador de la adaptación al cambio, supervisor de información interna y externa. Motivador de los esfuerzos de los subordinados.

Así, se puede pensar que algunos papeles del estilo gerencial ya no son propios de una sociedad del conocimiento, como lo son el papel de figura decorativa de la organización, la “belleza oficial de la empresa” ante terceras personas, periodistas y entidades ajenas, el de oficial de enlace entre la firma y su entorno, el portavoz de información al exterior, rol muy común en la esfera de las instituciones públicas de Costa Rica y del resto de los países de América Latina, donde por ejemplo, se utiliza al “Presidente Ejecutivo” de una institución de salud para anunciar la compra de 200 camas y la aprobación del crédito para suplir mantenimiento a un hospital. Este rol es añejo, vetusto, arcaico, fútil, inoperante.

El estilo para dirigir organizaciones en la sociedad del conocimiento debe apuntar a una incongruente mezcla de humildad y arrojo profesional.

El arte y estilo de la gestión de la moderna corporación debe ser de una notable modestia, libre de cualquier parafernalia rimbombante, liberto de acciones teatrales que contribuyen a la mediocridad de la organización.

El arte en la toma de decisiones debe prescriptivamente anunciar la intención de alcanzar espléndidos resultados y descriptivamente no vanagloriarse de tales cometidos, sino, más bien, volver a estirar la visión, extendiendo las estacas que sostienen la tienda, evitar ser escaso, como bien lo dice Isaías 54:2 “[...] ensancha el sitio de tu tienda, y las cortinas de tus habitaciones sean extendidas; no seas escasa; alarga tus cuerdas, y refuerza tus estacas [...]”

En este nuevo rol y estilo gerencial, se debe desconfiar del carisma, muchos “líderes” actúan por inquietudes, utilizando el atractivo personal, en claro desprecio a las normas de la disciplina; el atributo contrario debe ser actuar fríamente, confiando en las personas, proporcionando el contexto que hace surgir la motivación intrínseca, basándose en normas de inspiración, para evitar la idolatría hacia el jefe, que sepulta las competencias individuales de los colaboradores, a cambio de generar tributo a una extraordinaria personalidad egocéntrica.

Collins (2005) basado en un ensayo de Isaiah Berlin, titulado “El erizo y el zorro”, que habla sobre una fábula griega, proporciona una comparación entre éstos dos ejemplares de la fauna, el cual traslapado a la ciencia de la gerencia, suministra un ejemplo exacto de lo que debe ser un buen estilo gerencial y lo que no es un buen estilo gerencial.

“El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy grande, [...] el zorro es astuto, capaz de inventar mil maneras de atacar a traición al erizo; ronda incansablemente su madriguera al acecho del momento propicio para caerle encima. Veloz, hábil, hermoso animal, parece el seguro ganador. El erizo es feo, como un híbrido de puerco espín y armadillo; busca la comida y cuida de su guarida. El zorro espera con malicioso silencio en la confluencia de caminos. El erizo, distraído con sus propios asuntos, viene directo a dónde se encuentra el zorro. “Ajá, ¡te tengo! Piensa el zorro. Cuando el erizo menos piensa, se encuentra de manos a boca de su enemigo, que lo ataca con la velocidad del rayo. “Otra vez volvemos a las andadas, piensa el erizo. Este tipo no aprende”. Se enrolla en forma de bola erizada de púas en todas direcciones. Ante esa defensa, el zorro se detiene y se retira al bosque a proyectar alguna otra forma de ataque. Todos los días se repite alguna versión de esta lucha, pese a la superior astucia del zorro, el erizo siempre gana [...]”

El zorro “es disperso y difuso y se mueve en muchos niveles” dice Collins citando a Berlin, mientras que los erizos reducen un cosmos complicado en una sola idea dinámica, la cual instituye un chispazo fundamental que todo lo agrupa y lo conduce.

La naturaleza de la penetrante inteligencia está en la simplicidad, en la llaneza y claridad del objeto, lo cual se obtiene cuando se aprende a descifrar los esquemas, las pautas y los estándares subterráneos en los fenómenos atiborrados de complejidad.

Dos conductas necesarias en el estilo gerencial y en el arte de la toma de decisiones son el Factor Wallenda y la Paradoja Stockdale.

Bennis & Nanus, op cit. (2001: p. 85) traen a colación el Factor Wallenda: “la capacidad para abrazar metas positivas, volcar la energía en la tarea y no en mirar atrás, ni en rebuscar excusas por acontecimientos del pasado”.

Con suerte, la condición más sorprendente y célebre del estilo gerencial requerido, para liderar las organizaciones de la sociedad del conocimiento, sea el talante de comportarse ante la frustración.

Similar que Karl Wallenda, acróbata –que apostaba la vida cada vez que transitaba por la cuerda-, los líderes reales, apuestan todas sus energías en su trabajo.

Posteriormente al desplome letal de Wallenda en 1978 (en San Juan de Puerto Rico, donde se derrumbó desde la cuerda ubicada a 22,5 metros de elevación), su esposa, también acróbata, consideraba la funesta marcha sobre la cuerda en San Juan, “quizá la más peligrosa que él había realizado”. Recordó: “Desde hacía unos tres meses, Karl no pensaba en otra cosa que en la caída. -¿Efecto Pigmaleón?- Era la primera vez que lo hacía y me pareció que ponía todas sus energías más en no caer que en caminar por la cuerda”. La señora Wallenda añadió que su consorte alcanzó inclusive a inspeccionar por sí mismo la disposición de la sirga para aseverarse de que los cordones de resistencia estaban indudables “algo que nunca ni siquiera se le había ocurrido hacer”.

Sencillamente, el estilo gerencial de nuevo troquel, no especula en la desilusión, ni siquiera utiliza la palabra fracaso, que se suplanta por sinónimos tales como “traspié”, “remojón” o muchas otras, como “nuevo estreno”, “barullo”, “desarreglo”, o “pifia”, nunca fracaso.

La paradoja Stockdale brota del relato de la experiencia suministrado por Jim Stockdale, almirante norteamericano que fue hecho prisionero en la guerra de Vietnam, el cual permaneció ocho años en sometimiento, humillación y cautiverio.

Cuando Collins (2002) le preguntó la razón por la cual algunos presos junto con él, no resistieron el cautiverio, el almirante le contestó porque “eran optimistas”, Collins no entendió esa respuesta y le volvió a preguntar ¿Cómo? Y Stockdale le dijo que ellos no murieron por las heridas ni humillaciones que sufrían, sino porque perdieron la fe, pensaban que la próxima navidad los iban a liberar y no fue así, que el próximo día de pascua, y no resultaba así, en consecuencia, no soportaron la dureza de la realidad que tenían ante ellos, se descorazonaron y murieron.

La paradoja de Stockdale consiste en conservar la fe que al fin uno prevalecerá contra toda dificultad y al mismo tiempo, hacer frente a los hechos más crueles de la realidad, sean los que sean, Collins (2002: p. 134), muy parecido al concepto de resiliencia estratégica de Hamel & Välikangas (2003).

Esta condición, conducta o comportamiento lo necesita el gerente de nuevo cuño, ante las características que el entorno globalizado atomiza por doquier.

Las características del nuevo paradigma económico mundial, donde el talento gerencial está siendo probado, obliga a poseer cualidades artísticas para liderar las anticipaciones y adaptaciones, que en forma continua, acarrean las tendencias subyacentes en los fenómenos de mercado.

Las fuentes de datos de la cual se nutre el líder para elaborar su visión está en los sucesos del pasado, está en los acontecimientos del presente y está en reflexionar sobre las condiciones que probablemente predominarán en el futuro.

El líder necesita interpretar de la información que reúne y analiza, cuáles son las fuerzas que operarán en el futuro, tal como el historiador reúne datos del pasado e interpreta las fuerzas que operaron en el pasado.

El líder se alimenta de señales, alternativas, predicciones, imágenes variadas, con eso, alimenta su visión del futuro.

La visión no se impone, se persuade y se comparte.

La gente compromete toda su potencialidad humana porque la visión que el líder les induce y comunica, los llevan a considerarse importantes, lo cual los hace comprometerse con la aventura creativa, ponen todo su vigor y entusiasmo en la tarea, de esta forma, se pueden alinear tras un fin colectivo, todas las energías de la organización.


El líder necesita administrar la emoción, la emoción correcta para transmitir el conocimiento, normalmente tácito, que genera en el seguidor la credibilidad.

Estoy pensando, estoy sintiendo, estoy transmitiendo y comunicando por medio de mis emociones un conocimiento, estoy alerta, estoy vivo.

La emoción es una herramienta que posee el líder para comunicar una información, lograr que su equipo adquiera el aprendizaje respectivo y gestione apropiadamente sus voluntades.

La emoción es el medio de transporte de la información [conocimiento] del emisor al receptor, el receptor recibe la información [la cual constituye el conocimiento del emisor] y después que el receptor la asimila mediante un proceso de aprendizaje, se convierte en conocimiento absorbido para el receptor, en consecuencia brota la siguiente pregunta: ¿es el conocimiento del emisor de la misma calidad y magnitud al conocimiento absorbido por el receptor? Este dependerá del modelo mental del receptor, el cual filtra la información por la criba del modelo mental personal, particular, generando un conocimiento de calidades y magnitudes relativas.

Concluyo afirmando que si existe una manera corta de definir el estilo de liderazgo requerido en tiempos de sociedad postcapitalista, era de la información, sociedad del conocimiento, está en la frase de arquitecto social, lo cual significa que el arte en la toma de decisiones se basa en poseer un perfil de constructor, integrador, articulador de las potencias de la organización.

Un arquitecto organizacional diseña y el constructor erige, los procesos de aprendizaje de la organización; en la asociación y posesión de ambos perfiles de competencia, se consolidan las destrezas que edifican a las organizaciones inteligentes.

Por los motivos esgrimidos en este artículo, me permito recomendar a los lectores y lectoras, la búsqueda y adquisición de conductas tendientes a demostrar historia de propósito, muestras de horizontes amplios, evitando adueñarse de la visión y transformándose en un servidor de la visión compartida, a través del despliegue del yo, en sus funciones de liderazgo y en sus estilos gerenciales.

Que el estilo en que se lidera sirva como una fuerza adicional que posee la organización para alcanzar la visión. Ayudar a la gente a ver la realidad de un modo más exacto, penetrante y motivador, de modo que se atice el proceso creativo, que la realidad sea la fuente de oportunidades para la creación y no para la derrota. Que su estilo gerencial sea sinónimo de comprensión de las fuerzas sistémicas, sinónimo de compromiso con la verdad, para que los “demás” anhelemos imitarle. Es todo. þ





Referencias:

Bennis (Warren) & Nanus (Burt), Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz, España, Ediciones Paidós Ibérica S.A., © 2001, ISBN 84-493-1010-5

Mateo (Juan) & Valdano (Jorge), Liderazgo, Buenos Aires, Editorial Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, S.A. 2003, ISBN: 950-511-862-7., 326 pp.

Collins (Jim), Empresas que sobresalen: Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no; traducción de Jorge Cárdenas Nannetti. San José, Editorial Norma, 2002, ISBN: 958-04-6517-7

Méndez Benavides (Jorge Róger), Perfiles del Líder, Jefe y Facilitador, N.L. apuntes personales, material aún no publicado, (2005).

Weinholtd (Richard), The Manager As Facilitator, trad. de Jorge Róger Méndez Benavides [2005], N.L.,
rogermendez@myway.com


Senge (Peter), La Quinta Disciplina, Buenos Aires, Ediciones Granica, (1998), ISBN: 968-5015-00-7.

Mintzberg (Henry), The Nature of Managerial Work, N.L. (1973).

Drucker (Peter), La Sociedad Post-Capitalista, Bogotá, Norma, (1998).


Hamel (Gary) & Välikangas (Liisa), En busca de la resiliencia, Harvard Business Review, Septiembre de 2003.