Fuentes Anecdóticas del Líder

PERFIL DEL LÍDER EN LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
#	Actividades	Anécdotas
1	Interpreta las tendencias y patrones que subyacen en el entorno atiborrado de complejidad.	1. Winston Churchill (citado por Collins: “Empresas que sobresalen”, p. 118) “[...] Churchill nunca dejó de hacer frente a la más amarga realidad. Temió que su carismática personalidad pudiera impedir que las malas noticias llegaran a su conocimiento, de modo que desde el principio de la guerra creó un departamento independiente de la normal cadena de mando, llamado «La oficina de estadística», cuya función principal era darle continuamente, al día y no filtrados, los datos más crudos de la realidad. Confió mucho durante toda la guerra en esa unidad especial, pidiendo repetidamente los hechos, nada más que los hechos. Mientras las panzers de los nazis barrían Europa, Churchill dormía tranquilo. «Yo no necesitaba sueños dorados —escribió—. Los hechos son mejores que los sueños»”. 2. Lyle Everingham y su antecesor Jim Herring de Kroger (cita de Collins: “Empresas que sobresalen”, p. 110) “[...] se mostraron corteses pero un poco impacientes con nuestras preguntas. ¡A ellos las cosas les parecían tan claras! [...] «Esa pregunta me parece un poco extraña. Hicimos una investigación a fondo y los datos aparecieron muy claros: tiendas de supercombinación eran la vía hacia el porvenir. También aprendimos que uno tiene que ser o número uno o número dos en cada mercado, o salirse. Al principio hubo algunas dudas pero una vez que hicimos frente a los hechos no quedó duda sobre lo que teníamos que hacer. Y lo hicimos» Kroger resolvió eliminar, cambiar o reemplazar las tiendas y abandonar todos los sectores que no se conformaran con las nuevas realidades. El sistema se cambió totalmente, tienda por tienda, calle por calle, estado por estado”. 3. Dick Cooley de Wells Fargo (citado por Collins: “Empresas que sobresalen”, p. 69) “[...] Dick Cooley empezó a formar uno de los equipos de administración más capaces de la industria bancaria. Cooley previó que esta industria iba a experimentar una gran transformación, aunque no pretendía saber cómo sería ésta; de manera que en vez de proyectar una estrategia para el cambio, él y el presidente de la junta directiva Ernie Arbuckle, se concentraron en «inyectar un chorro de talentos» directamente en las venas de la compañía. Contrataron personas capaces donde quiera que las hallaran, muchas veces sin tener un puesto específico para ellas. «Así es como se construye el futuro, dice. Si no soy capaz de ver los cambios que vienen, ellas sí los verán y serán lo suficientemente flexibles como para manejarlos». La previsión de Cooley resultó profética. Nadie podía prever todos los cambios que traería la desregulación bancaria, pero cuando los cambios vinieron, ningún banco estaba mejor preparado que Wells Fargo para entenderse con ellos.” 4. John Naisbitt (Citado por Bennis, p. 33-34), diez creencias presentes y futuras «De Sociedad Industrial a Sociedad de la Información; de Tecnología forzada a Alta tecnología/Alto tacto; de Economía nacional a Economía mundial; de corto plazo a largo plazo; de Centralización a Descentralización; de Ayuda institucional a Autoayuda; de Democracia representativa a Democracia participativa; de Jerarquías a Trabajo en red; de Norte a Sur.». 5. Darwin E. Smith (Citado por Collins, p. 92 Harvad Business Review Julio 2005) Vendió las fábricas de papel satinado de Kimberly porque dicho negocio estaba condenado a la mediocridad y lanzó a Kimberly Clark al negocio de papel de consumo para competir con empresas de clase mundial como P&G, a la cual superó con las marcas Kleenex y Huggies. en seis de ocho categorías de productos. Rendimiento de 4,1 veces mayor que el promedio del mercado. 6. Colman Mockler de Gillette (Citado por Collins, HBR Julio 2005, p. 97) visualizando productos como Mach III, Sensor y Lady Sensor. Rendimiento de 7,39 veces sobre el promedio del mercado. 7. Charles R. “Cork” Walgreen III (Citado por Collins HBR Julio 2005, p. 98) “Cork presintió que el futuro de Walgreens estaba en el negocio de farmacias, no de comidas..., transformó a Walgreen de ser una empresa de restaurantes a ser una empresa farmacéutica [droguerías] al detalle exitosa [cuidado sino la más exitosa del mundo en farmacia al detalle sobre CVS, Ruade Ruane]. Rendimiento de 7,34 veces sobre el promedio de mercado. 8. Alan Wurtzel de Circuit City (Citado por collins, HBR, p. 99) que sacó esta empresa de la bancarrota y la convirtió en la primera empresa minorista detallista de artículos electrónicos con un rendimiento de mercado de 18,5 veces sobre el promedio del mercado.
2	Ensambla una visión compartida, de largo plazo, para la organización y sus miembros.	1. Ray Kroc de Hamburger U en El Gorve, Illinois, fabricante de vasos de papel y de batidoras de leche (citado por Bennis, p. 47) que se reunió con unos hermanos (hermanos McDonald) propietarios de una cadena de locales con batidoras de leche, les ofreció unirse y esto encendió la chispa de lo que hoy de conoce con el nombre de McDonald´s. 2. Sergiu Comissioná, Director de la Orquesta Houston Symphony (citado por Bennis, p. 47) “cuando lo vimos dirigir e impartir sus clases magistrales, comenzamos a comprender el significado de la frase «No desperdicia nuestro tiempo». Resultó claro que Comissioná transmite con desenfadada claridad lo que desea de sus músicos. Sabe precisa y enfáticamente lo que quiere oír en cada momento [...] eso sólo puede venir de la visión.” 3. Abraham Lincoln decimosexto presidente de los Estados Unidos (citado tanto por Bennis, p. 49 y por Collins, op. cit, p. 96) “La preservación de la Unión Federal” a toda costa —250 000 vidas de los Confederados, 360 000 vidas de los de la Unión, incluida la vida del propio Lincoln—. 4. Winston Churchill (citado por Collins: “Empresas que sobresalen”, p. 118) “Churchill declaró: «Estamos resueltos a destruir a Hitler y todo vestigio del régimen nazi. De este propósito nada nos desviará. ¡Nada! Jamás conversaremos. Jamás negociaremos con Hitler ni su pandilla. Lo combatiremos en tierra. Lo combatiremos en el mar. Lo combatiremos en el aire. Hasta que con la ayuda de Dios, hayamos librado al mundo de su sombra». Armado con tal visión, Churchill nunca dejó de hacer frente a la más amarga realidad [...] “. 5. Robert Redford director de Gente Ordinaria [Ordinaria People, 1981] (citado por Bennis, p. 53) Sabía relativamente poco de cine. La primera mañana en los estudios, llevó aparte a los seis encargados de las cámaras y les hizo escuchar la música del Canon de Pachelbel en re mayor, la encantadora música que abre la película, y les dijo “Quiero que escuchen esto y quiero que piensen cómo debería ser una escena de suburbio para corresponderse con esta música”. Lo que estaba haciendo, sin darse cuenta, era lo que los psicólogos llaman sinestesia o transformación de un sentido en otro, al modo en que Disney trabajó la película Fantasía de 1940.
3	Conecta la organización al contexto globalizado.	1. Arie de Geus de Royal Dutch/Shell (citado por Senge 1998, p. 11) “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”. Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo de los negocios... 2. Ray Stata de Analog Devices (citado por Senge, 1998: p. 422) “[...] exigirá ver a la compañía como un sistema donde las partes no sólo estén conectadas internamente, sino conectadas con el ámbito externo [...] “ 3. Ken Iverson de Nucor (citado por Collins: “Empresas que sobresalen”, P. 56) “Iverson pensaba que los problemas de la industria siderúrgica americana no estaba en la importación sino en la administración. Hasta habló públicamente contra la idea de que el gobierno tomara medidas proteccionistas contra el acero importado y dijo ante una reunión de sorprendidos colegas ejecutivos que el verdadero problema de la industria siderúrgica americana consistía en que la administración no había sabido ponerse a la altura de las innovaciones”. 4. Ted Turner de CNN (citado por Valdano, 2003, p. 23) dijo: “Vamos a durar hasta que se acabe el mundo, y cuando llegue ese día, cubriremos la noticia, cantaremos Más Cerca de Ti Señor, y luego echaremos el cierre.” 5. John F. Kennedy (citado por Valdano, op.cit. p. 24) entusiasmó a una nación lanzándole a la NASA un gigantesco reto:”pondremos un hombre en la luna antes de que acabe la década”, anunció, con el afán de abanderar un compromiso colectivo. Todos sabemos que aquella visión se convirtió en un hito histórico de incalculables consecuencias para la Humanidad.
4	Diseña las ideas rectoras de la organización.	1. Bernard Bass (citado por Valdano, p. 134) “[...] los líderes transformacionales son ejecutivos visionarios que integran en sus proyectos visiones creativas, sensibilidad propia y además desarrollan un conjunto de ideas y creencias acerca de la realidad” 2. Max de Pree (citado por Valdano, p. 60) lo expresa muy claramente:”La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es dar las gracias. En el medio, el líder es un sirviente”. 3. Lao-Tzu (citado por Senge, p. 420) “[...] el mal líder es aquel a quien la gente desprecia. El buen líder es aquel a quien la gente alaba. El gran líder logra que el pueblo diga: «Lo hicimos nosotros»”. 4. Bill O’Brien de Hanover Insurance (citado por Senge, p. 422-423) “El diseño organizacional se interpreta erróneamente como una labor relacionada con casilleros y rayas —dice Bill O’Brien—. La primera tarea del diseño organizacional se relaciona con el diseño de ideas rectoras: el propósito, la visión y los valores centrales que dominarán la vida de la gente”. 5. Ray Stata de Analog Devices (citado por Senge, 1998: p. 423) “El diseño de la organización como totalidad incluye valores sutilísimos e intangibles que vinculan las cosas”. 6. Sun Tzu (citado por Thomas Cleary: El Arte de la Guerra, Madrid, EDAF, 1993, p. 92) “Cuando las órdenes se dan de manera consecuente para edificar a las tropas, éstas las aceptan. Cuando las órdenes no son dadas de manera consecuente para edificar a las tropas, éstas no las aceptan. Cuando las órdenes son justas existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo”.
5	Infiltra esperanza en los miembros de la organización para que surja la convicción, y el compromiso con la organización.	1. Martin Luther King Jr. (citado por Bennis, p. 23, 61, 99,106, 118) “otra manera que tienen el líder de comunicar una nueva visión es actuar en coherencia con ella y personificarla. Piénsese en la manera en que Martin Luther King, Jr., encarnó y comunicó la visión del movimiento de los derechos civiles”. 2. Darwin Smith (citado por Collins, HBR, p. 92) “Smith demostró voluntad de hierro mientras estuvo al mando de Kimberly-Clark. De hecho, dos meses después de convertirse en CEO, los médicos le diagnosticaron cáncer nasal y de garganta y le dieron menos de un año de vida. Él informó debidamente al consejo de su enfermedad, pero les dijo que no tenía intenciones de morirse pronto. Smith cumplió con su exigente calendario de trabajo viajando todas las semanas de Wisconsin a Houston para recibir terapia de radiación. Vivió 25 años más, 20 de ellos como CEO”. 3. George Cain de Abbott Laboratories (citado por Collins, op. cit, p. 98) “[...] tenía algo mucho más poderoso: estándares inspirados. No podía soportar la mediocridad bajo ninguna forma y era absolutamente intolerante de cualquiera que aceptara la idea de que bueno es suficiente”. 4. José María Alcañiz (citado por Valdano, p. 173). ” ¿Cuál es, actualmente, el error más común de los líderes? La mistificación de su propio papel. La pérdida de conciencia sobre que un líder, fundamentalmente trabaja de líder y no es esencialmente líder en todos los actos de su existencia. Se confunde el concepto de líder con el de genio, como decía Napoleón, un genio está por encima de sus propios errores, lo cual, evidentemente, es un disparate. Liderar es conducir, organizar, hacer trabajar a un equipo de forma participativa, de obtener el máximo. Sin equipo, no hay líder”. 5. Sun Tzu (citado por Thomas Cleary: El Arte de la Guerra, Madrid, EDAF, 1993, p. 78) “Por eso, existen cinco rasgos que son peligrosos en los generales. Los que están dispuestos a morir pueden perder la vida; los que quieren preservar la vida pueden ser hechos prisioneros; los que son proclives a la ira pueden ser ridiculizados; los que son muy puritanos pueden ser deshonrados; los que son emocionales pueden ser turbados. Los buenos generales son de otra manera: no se comprometen hasta la muerte, pero no se aferran a la esperanza de sobrevivir; actúan de acuerdo con los acontecimientos, sin ser proclives a la cólera ni estar sujetos a ser confundidos. Cuando ven la posibilidad son como tigres, en caso contrario cierran sus puertas. Su acción y su no acción son cuestiones de estrategia, y no pueden ser complacidos ni enfadados”.
6	Impulsa el aprendizaje organizacional.	1. Bill O’Brien de Hanover Insurance (citado por Senge, 1998, p. 426) “[...] creo que el ser humano tienen una fuerte inclinación hacia el aprendizaje. Al crear organizaciones más acordes con la naturaleza humana, construimos organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden. Nosotros, empezando por otra parte, terminamos interesados en esto”. 2. Ed Simon CEO de Herman Miller (citado por Senge: 1998, p. 428) “[...] debemos transformarnos en una compañía impulsada por una visión. Eso significa que nuestro punto de referencia, nuestra ancla, está en el futuro. Veo el aprendizaje organizacional como el modo de aprender a aceptar, abrazar y buscar el cambio. 3. Harry Truman (expresidente de los Estados Unidos, citado por Bennis, p. 194) “pasaba incontables horas en la biblioteca de la ciudad y se dice que había leído todos los libros que allí había [varios miles de volúmenes, incluso enciclopedias]” 4. Sam Walton, fundador de la gigantesca cadena Wal-Mart (citado por Bennis p. 194) “[...] famoso por el tiempo que pasaba con los clientes”. 5. La Great Atlantic & Pacific Tea Company, conocida como A&P (gran cadena minorista mencionada por Collins. “Empresas que sobresalen”, p. 109) llevó a cabo un experimento, abrió una nueva tienda llamada The Golden Key, una marca distinta con la cual podía experimentar con nuevos clientes. Allí no vendía ningún producto de la marca A&P, lo que daba más libertad a los gerentes de la tienda. Experimentaron con novedosos departamentos y empezaron a evolucionar hacia el moderno concepto del supermercado. A los clientes les gustó mucho. Allí, delante de sus narices, empezaron a descubrir las respuestas a las preguntas de por qué perdían participación de mercado y qué debían hacer para poner remedio”.
Fuente: Elaborada por Róger Méndez, 2008.