martes, 4 de junio de 2019

Hacia la Organización Inteligente


 Artículo publicado en la Revista El Labrador, [S.l.], v. 1, n. 05, jun. 2019. ISSN 2215-4981. Fecha de acceso  4 jun. 2019.               
                                                    
HACIA LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

 Róger Méndez, Ph.D.

Universidad Internacional San Isidro Labrador, UISIL, San José, Costa Rica. Escuela de Administración de la Universidad Nacional, UNA, Heredia, Costa Rica; Instituto de Finanzas y Negocios Libertad, INFINELI, NJ, USA.

Resumen: El ambiente donde las empresas comerciales, organizaciones sin fines de lucro, las entidades y agencias del Estado llevan a cabo sus actividades, está sobrecargado de complejidad, variedad, cambio, y sobre todo, de mucho ruido. El manejo exitoso de dicho ambiente por parte de la organización, ha requerido de la observación detallada de las variables y categorías de estudio que le dictan a la empresa cómo llevar a cabo su dinámica empresarial. En este caso, el éxito se constituye en gestión acertada, y la gestión acertada se compone de cambios dinámicos que le permitan a la empresa: crear, desarrollar y sostener una serie de prerrogativas esenciales que le habilitan tanto la cooperación, como la competición, con saldos positivos y obtención de beneficios, todo esto mientras asegura permanencia dentro del contexto. Este artículo trata de cómo las organizaciones inteligentes  establecen un  modelo de gestión que les permite lidiar con los desafíos que le presenta el contexto ambiental.

Palabras clave: Burocracia, Ordenación Científica, Relaciones Humanas Laborales, Imágenes de la Organización, Organizaciones Inteligentes, Información, Conocimiento.

Cómo citar este artículo: Méndez Benavides, Jorge Róger. “Hacia la Organización Inteligente”. Revista El Labrador, [S.l.], v. 1, n. 05, jun. 2019. ISSN 2215-4981. Disponible en: <https://www.uisil.ac.cr/uisil-journal/index.php/Revista/article/view/108>. (Fecha de acceso: 04 jun. 2019).




INTRODUCCIÓN. La mera existencia en el contexto espacio-tiempo se ha tornado un asunto difícil de manejar para las organizaciones, sean éstas empresas comerciales, agencias del Estado, entidades públicas u organizaciones sin fines de lucro y sin ánimo de pérdidas. El porqué de esta dificultad ha llevado a una serie de científicos sociales en el campo de las organizaciones a sugerir una serie de patrones de conducta organizacional que han derivado en el nacimiento de la última de las escuelas de la gestión, es decir, hablamos del surgimiento de la Escuela de las Organizaciones Inteligentes. Un breve repaso al tema ─al cual le estaremos dedicando un artículo aparte en los próximos días─ indica que la gestión de organizaciones ha venido acumulando una serie de enfoques o escuelas que bien se pueden resumir en lo siguiente: La primera escuela surge en la Antigüedad a la sombra de la conducción de los diversos imperios, estos imperios como el imperio babilónico, requerían de una serie de pautas para su dirección, dichas pautas se fueron aceptando como reglas de gestión, moldes o prototipos que funcionaban como representaciones y esquemas modelados, en la Antigüedad los imperios echaron mano a la relación fructífera entre el poder que otorga el manejo de las creencias religiosas con el manejo de los asuntos públicos, de esa forma, se nota claramente como las primeras orientaciones en materia de  gestión, venían otorgadas directamente por los dioses a los encargados de conducir los imperios. Este mandador recibe de los dioses una serie de reglas para llevar a cabo su labor de dirigente cabecilla de un conglomerado social, en dicho rol de jefatura fungía como un sacerdote y como un gobernante de ahí que se auto proclamaba como “Pontifes Maximus”, es decir, constructor de puentes entre los dioses y los hombres…, como quien dice regente de todos los misterios ocultos  de la relación entre los dioses y los hombres. En este rol encontramos al primer hombre fuerte de la Historia de acuerdo con los manuales de Historia y de acuerdo con la propia Biblia, en el libro del Génesis, 10:8-10 (Moisés y varios, 1960), hablamos de Nimrod, fundador del primer reino después del diluvio universal, Babilonia es un término que proviene del acadio Babilum que significa “La Puerta de Dios”…,  este Nimrod era miembro de una tribu semita llamada los amorreos o amoritas, de quien también proviene el sexto  rey de la primera dinastía de Babilonia, hablamos de Hammurabi, estos dos hombres son connotados dentro de la historia de los imperios mesopotámicos, dado que, Nimrod fue fundador del reino  de Babel, que reunía las ciudades de Babel, Erec, Acad y Calne, mientras que Hammurabi es el fundador y consolidador de dicho Imperio Babilónico, quien recibió de la mano del mismo dios   Shamash las 282 leyes y decretos para gobernar el imperio, la estela de Hammurabi es el registro histórico de lo que se afirma, nótese en dicha estela que Hammurabi  está de pie ante el dios Shamash que se encuentra sentado, es decir, este dios Shamash duplica la altura de Hammurabi y es quien valida a Hammurabi.

Imagen No.  1: Estela de Hammurabi,
Museo de Louvre.



Es decir, el primer modelo de organización social  e imperial fue dada por los dioses a los hombres, por consiguiente, el hombre que recibía esas reglas se constituía en  el máximo sacerdote y gobernante de la sociedad.   Este aspecto donde es un dios quien define los atributos del contexto, los atributos del modelo de organización y los atributos del gobernante, perduró durante muchos años en la Historia. La validación del modelo de gobierno y del propio gobernante o líder, es decir, del modelo de gestión, provenía directamente de los dioses. Nótese como Moisés recibe de las manos de Jehová la tabla con los 10 mandamientos y posteriormente,  las 613 ordenanzas de la Torá.

Imagen No.  2: Moisés recibiendo los 10 Mandamientos, fuente: Imagen de  Harry Anderson.


Es Jetro de Madián quien en la primera asesoría internacional de gestión que registra la humanidad, le sugiere con sumo cuidado a Moisés, la forma de ordenar al pueblo hebreo y  cómo escoger dentro de los hombres, jueces o líderes para llevar a cabo la tarea de la conducción, véase el libro de Éxodo: 18: 13-27  (Moisés y varios, 1960) , en este particular, se nota en la asesoría de Jetro a Moisés, el establecimiento de una jerarquía de 7 niveles, en el primer nivel el pueblo mismo, en el segundo nivel jueces de decenas, en el tercer nivel jueces de cincuenta, en el cuarto nivel jueces de centenas, en el quinto nivel jueces de millares, en el sexto nivel  Moisés y en el séptimo nivel el propio Jehová Dios. También, Jetro le suministra a Moisés cuatro competencias básicas a distinguir y reunir entre quienes serán los candidatos al cargo de juez, es decir, la teoría de la  dotación de  personal a la organización por medio de competencias tiene su nacimiento en dicha asesoría de Jetro a Moisés.  

Este estado imperial se valía de una institución que ha venido transformando su rostro hasta nuestros días, hablamos de la esclavitud. Sin la esclavitud es imposible comprender la existencia de los imperios de la antigüedad, la esclavitud permitía el trabajo sin remuneración. En la antigüedad, el trabajador recibía una connotación desdeñosa, insultante, peyorativa, (Anderson, 1974), indica Perry Anderson lo siguiente, destacando la carga semántica despreciativa que la antigüedad le daba a los trabajadores:

“La teoría romana definía al esclavo agrícola como instrumentum vocale, herramienta que habla, y la situaba un grado por encima del ganado que constituía un instrumentum semi vocale, y dos grados por encima de los ásperos, que eran instrumentum mutum” Anderson (1974:31).

En el devenir de la humanidad, se pasa del Estado Imperial (Babilonia, Grecia, Egipto, Roma, etcétera) a la Edad Media con el Estado Feudal.   En el Medioevo surgen los primeros doctrinarios de la  Administración, el término  administración   proviene del latín ad ministratio, ad  significa dirección o sentido, mientras de ministratio se deriva de   minister que contiene la idea de subordinación u obediencia a alguien o a algo, es decir, ejercer el mando y la autoridad sobre un territorio, sobre sus personas y sobre sus recursos.

El Estado Feudal importó del Estado Imperial una serie de conceptos como la normativa para el control de las personas y de los territorios, pero, evolucionó, principalmente en Prusia, Francia, España, Suecia, Milán, Dinamarca y Noruega,

Se debe recordar que Roma  fue primero monarquía, luego  Res Publica y luego  se constituyó en Imperio. Las naciones griegas  continentales y del Peloponeso también habían practicado diversas formas de organización de los estados,  de modo que, el Medioevo poseía una rica herencia doctrinaria y cognitiva sobre la regencia de los Estados.

No obstante, surgen en la Edad Media los cameralistas (Guerrero-Orozco, 1986), éstos constituían ministros que hacían uso de los recursos del Estado Feudal y del señor feudal para llevar a cabo la obra pública, como los recursos se guardaban en una habitación bien resguardada, cuyo nombre era la cámara (kammer), ellos recibieron el nombre de cameralistas.

Entre los cameralistas destacan Juan Enrique von Justi, Nicolás Delamare, Javier de Burgos y Lorenzo von Stein entre otros.  El cameralismo reconocía tres disciplinas de administración (Guerrero-Orozco, 1986), a saber:   la economía, la policía y la cameralia. La economía se dedicaba a las finanzas, la policía se dedicaba a la seguridad del estado y la cameralia al buen uso de los recursos.

DESARROLLO: Para ir comprendiendo el hilo histórico de la evolución de los conceptos de gestión, se debe recordar que el señor feudal hacía uso de dos instituciones para poder mantener el control de su estado: una institución fue el vasallaje, donde la figura activa de la autoridad era el feudatario o señor feudal, y la otra figura era el vasallo, la parte pasiva del vasallaje, que le rendía sometimiento al señor feudal.

Lo dicho hasta ahora implica reconocer que al Estado Feudal le interesó lo que hoy llamamos la ciencia de la administración, cuyos orígenes se encuentran bien fundamentados en el cameralismo que perseguía cómo asegurar el bienestar del Estado.

Por consiguiente, la administración es solo pública, es un error que arrastramos desde muchos años atrás, el pensar que existe Administración Privada, lo que hoy día en conversaciones y libros de texto comprendemos como Administración Privada, realmente se denomina con el apelativo de gerencialismo.

Este paso de la administración al gerencialismo se empieza a observar cuando el Estado Feudal deja de existir y da paso al Estado Absolutista y la transformación de éste en el Estado Constitucional de Derecho, donde fue necesario reconocer ciertas libertades a la muchedumbre, pero, mantener bajo teoría y hechos, el poder sobre los recursos, los territorios y las personas.

Con la desaparición del Estado Absolutista desaparecen las ciencias camerales, pero, ciertas instituciones del antiguo régimen son legadas con cambios y adaptaciones al Estado Constitucional de Derecho, entre dichas instituciones se encuentra la centralización administrativa.

En este orden de ideas, Guerrero-Orozco (1986) señala que la ciencia de la administración nace realmente con la obra de Carlos Juan Bonnin Principios de la administración pública  publicada en el año de 1808. Sin embargo, la teoría de la gestión pública burocrática se terminó de consolidar con los trabajos de Max Weber, que echó mano del anti positivismo para abordar y explicar los fenómenos sociales.

Weber (Weber, 2005) define la burocracia como un fenómeno racional, constituye un conjunto de técnicas y de métodos dispuestos a la racionalización de la realidad, de modo que explora y conoce esta realidad, la cual pretende ser controlada por un poder central, una vez que llega a conocer esa realidad, la burocracia se dispone a estandarizarla y a uniformarla.

Para tal cometido, la burocracia crea aparatos que pretenden aplicar disciplina mediante la división del trabajo ─promovida por un poder central─ esta división del trabajo pretende dominar a los obreros y funcionarios mediante normas que obedecen a tres principales valores: la jerarquía que deriva en mando y el mando que deriva en autoridad racional.

La burocracia es por consiguiente la primera escuela de la gestión, de aquí pasa a la Ordenación Científica o taylorismo como la segunda escuela, donde destacan principalmente Frederick Taylor, Henry Ford, Henry Fayol, Henry Gantt, Frank y Lilliam Gilberth.

El taylorismo u ordenación científica es la escuela de la Ingeniería Industrial, basa sus postulados en la cadena de producción y sostiene que los problemas de la organización deben abordarse desde las distintas tareas del proceso productivo, con el fin de incrementar la productividad, y evitar que los trabajadores obreros posean el control de los tiempos y movimientos de la producción.

Taylor fue amplio en exponer sus postulados en su obra Principles of Scientific Management de 1911, la orientación epistemológica es claramente positivista ─contario al método aplicado por Weber en sus trabajos de la burocracia que fue anti positivista─, los métodos científicos y mecanicistas estudian la relación obrero-producción, de modo que, se busca optimizar racionalmente la organización del trabajo, mediante valoraciones de secuencias, tiempos y procesos de las operaciones productivas, donde la motivación laboral dependía de premios por alcanzar cuotas de rendimiento, erradicando la improvisación en los procesos de trabajo.

Nótese que las organizaciones a partir de aquí siguen siendo burocráticas, mecánicas verticales con nuevos elementos para asegurar la productividad y optimizar la utilización de los recursos. Estos buenos propósitos no fueron suficientes para detener la evolución de la ciencia de la gestión, dado que, al taylorismo lo sucede la tercera escuela de la gestión: la escuela de las Relaciones Humanas en las Organizaciones Laborales, o bien escuela de las Relaciones Laborales.

El padre de esta escuela es Elton Mayo, la escuela se sostiene en los postulados que surgieron de los estudios de Mayo en la Planta Hawthorne Works de la Western Electric Company cerca de Chicago entre 1924 a 1932, denominados Hawthorne Studies, estos estudios y experimentos de Mayo se enfocaron en los cambios que la producción sufre en relación con la mejoría o desmejora de las condiciones laborales.

Mayo logra demostrar que los obreros pierden el interés de favorecer un proyecto productivo si no se les suministra la requerida atención, lo que impacta directamente la eficiencia y la eficacia de la producción. Es decir, la organización no solamente debe estudiar los tiempos, los movimientos, las fases de los procesos productivos ─postulados de la segunda escuela de la gestión: el taylorismo─, sino que, además, debe motivar, asesorar, dirigir y comunicarse apropiadamente con los obreros, trabajadores y funcionarios.

Surge en consecuencia la necesidad de comprender el comportamiento humano individual y en grupos, para ello, es preciso la utilización de las habilidades interpersonales, hoy día las conocemos con la etiqueta de habilidades blandas.  Mayo se constituyó en el padre de la gerencia de los Recursos Humanos.

En esta escuela acompañan a Mayo los siguientes científicos sociales: Fritz Roethlisberger, Mary Parket Follet, Chester Barnard, Douglas McGregor, Abraham Maslow, James March y Herbert Simon.

A través de estas tres escuelas se nota un hilo conductor: ¿cómo conservar la autoridad en las organizaciones? Para lograr tal cometido, se requiere organizar a las personas mediante la constitución de liderazgos. Los movimientos separatistas en la sociedad no ayudan a la mejora del rendimiento laboral; mientras que la burocracia y el taylorismo enajenan a los miembros de un grupo humano, las habilidades blandas buscan el efecto contrario.

La creación de un clima cálido en las organizaciones, pretende introducir cambios en el comportamiento de los individuos organizados en grupos de trabajo, es decir, hay que poner énfasis en las relaciones humanas dentro del trabajo. Para esta escuela, el factor que más incrementa el rendimiento en los procesos productivos es la mejora de las relaciones personales entre los trabajadores y la dirección.

Sin embargo, la evolución de la teoría de la gestión no se detiene en la escuela de las relaciones humanas laborales, a esta escuela le sucede la escuela denominada Imágenes de la Organización, que postula que las organizaciones deben ser comprendidas mediante el uso de imágenes, metáforas, analogías y paralelismos fenomenológicos (Morgan, 1986).

Gareth Morgan es el padre de la escuela de las imágenes de la organización, asegura Morgan que uno de los principales problemas de las teorías de gerencia modernas, radica en que los modos mecánicos de reflexión están ensamblados a las ideas acostumbradas de organización, es decir, los modelos burocráticos mecánicos verticales, lo que comúnmente dificulta el perfeccionamiento organizacional.

Morgan (1986) bosqueja ocho tipologías metafóricas de interpretar las organizaciones: 1) la organización como máquina, constituye una organizacional racional, pensada y estructurada con los fines de lograr la máxima eficiencia posible, aplicando la “mejor forma” de organizar y perfilar criterios de causalidad y efecto.

2) la organización como organismo viviente, que se adapta y sobrevive dentro de un contexto de cambio incesante.
3) la organización como cerebro holográfico, que posee los atributos de flexibilidad, resiliencia e inspiración, el control inteligente es distribuido a lo largo y ancho de esta organización, constituye un sistema que se organiza a sí mismo como resultado de prestar atención a los cambios en el contexto.

4) la organización como cultura de una mini sociedad, con su carga propia de valores, rituales, creencias e ideologías, esta tipología de organización establece un procedimiento constante para la edificación de la realidad, de modo que, los colaboradores se enteran y generan tareas, programas, explicaciones, objetos y escenarios de muchas formas.

5) la organización como sistema político con arquetipos y modelos de intereses en expansiva competición donde surgen conflictos por lograr el poder de la organización.

6) la organización como presidio psíquico, la organización constituye un sistema para cazar a los individuos en sus actos y pensamientos, el prejuicio, los timos mentales, la egolatría, las emociones tóxicas, la ilusión del control, la incertidumbre y el talento defensivo se convierten en los principales instrumentos de atención.

7) la organización como corrientes que fluyen y se transforman, en esta tipología, la organización es la insinuación de agudos procesos de cambio transformativo.

8) la organización como instrumento de dominio  social, la organización es un sistema de explotación de sus obreros y trabajadores, se conecta a un contexto de economía global, demostrando su tipo de ética y lo que realmente le importa en su enfoque de hacer ganancias.

Morgan sugiere que una sola metáfora no es suficiente para suministrar la perspectiva completa que existe en una determinada entidad, puede que una metáfora posea una existencia temporal, también indica que las ocho tipologías no necesariamente son las únicas, cada observador puede traer a colación otras analogías, es decir, quien observa la organización lleva a cabo una interpretación individual sobre la naturaleza que una determinada organización posee en un espacio-tiempo determinado.   Morgan echa mano a las teorías del caos y de la complejidad para definir sus tipologías y con ello, discernir la naturaleza real de la dinámica compleja profunda de una organización.

La última escuela ─que es la escuela en boga─ se denomina escuela  de las Organizaciones inteligentes, donde Peter Senge puso la piedra angular de la concepción de la organización en el año de 1990 con su obra La Quinta Disciplina (Senge, 1998).

La organización inteligente es aquella organización que pone su empeño en aprender, para lograr ese cometido requiere de esquemas, sistemas y subsistemas para la aprehensión, procesamiento, extracción de significado, difusión de la información y del conocimiento (Méndez Benavides, 2009).

Senge (1998) indica que la organización inteligente aplica en su dinámica cotidiana cinco disciplinas: 1) la maestría o dominio personal que consiste en que cada colaborador  posee una actitud y una conducta de continuo perfeccionamiento, para progresar individualmente mediante el aprendizaje incesante personal que se transmite a los equipos y grupos donde comparte su función o cargo, fomentando de esa forma la reciprocidad cognitiva entre sujeto y organización.

2) los modelos mentales, estos modelos mentales representan en la mente de cada colaborador una posibilidad de la realidad, el modelo mental captura lo que es común de todas las diferentes formas posibles de la realidad, los modelos mentales  constituyen una representación simbólica de la realidad observada, pero, la realidad es más que lo que el modelo mental reúne, dado que, hay partes de la realidad que no han sido vistas por el observador…, de lo que trata esta disciplina es de reparar, pulir y actualizar en forma continua los modelos mentales que los colaboradores tienen y con los cuales se llevan a cabo los procesos de toma de decisiones.

3) la visión compartida, esta disciplina implica que cada colaborador de la organización exprese su visión individual del trabajo que la organización implementa para la sociedad, luego, los grupos y equipos de trabajo construyen una visión particular, para posteriormente, la organización en general redacte la visión que los diversos individuos y grupos han expresado, es decir, se trata de tejer, construir y compartir un conjunto de desafíos, metas, valores y misiones, levantando estas ideas rectoras desde los colaboradores, haciéndolas subir por los grupos y creando una visión general para la organización.

4) el aprendizaje en equipo, esta disciplina implica que los grupos no necesariamente trabajan en equipo, por consiguiente, la organización requiere conformar conjuntos de colaboradores que permitan consolidar un aprendizaje en equipo, esto se hace mediante la aplicación de una serie de técnicas de comunicación y reflexión, donde la utilización de plataformas informáticas hacen un aporte sustancial para la implementación de la inteligencia de la organización.

5) el pensamiento sistémico, esta disciplina consiste en que la organización, a través de sus equipos y herramientas de inteligencia, monitoreen las variables del entorno, de modo tal, que se pueda interpretar el patrón de interconexión que poseen dentro de un espacio-tiempo, facultando con ello la percepción de las interrelaciones que subyacen en un entorno atiborrado de complejidad, variedad y cambio continuo, de tal forma, que la organización logra desarrollar la habilidad  de detectar las conexiones entre los diversos puntos, sucesos y datos, logrando descifrar un todo que es más que la sumatoria de sus respectivas partes.

Imagen No. 3: Las cinco disciplinas.
Fuente: Méndez Benavides 2009.



De acuerdo Chun Wei Choo,  el alma de la organización inteligente está depositada en el manejo exitoso de los procesos de captura, análisis, dotación de significado y utilización de la información y del conocimiento, por consiguiente, el aprendizaje organizacional posee tres fenómenos: 1) la percepción de la realidad a través de significados compartidos, 2) la creación de conocimiento por medio de la conversión y difusión de diferentes modalidades de gestión de cápsulas cognitivas y 3) la toma de decisiones mediante la aplicación de algoritmos y automatismos que reducen la complejidad y la falta de resolución, (Wei Choo, 1999).

Nótese que para Wei Choo información no es necesariamente sinónimo de conocimiento, entrémosle a este asunto con pinzas y escalpelo de cirujano. Que la información no constituye vis a vis conocimiento implica que en algún momento del proceso, la información pasa por la criba de un modelo mental y el producto de ese filtro constituye conocimiento, empero, si ese conocimiento no se aplica en la capitalización de oportunidades y en la resolución de problemas, se evapora y se lo lleva el viento.

Imagen No.  4: Captura y accionamiento de la realidad. Fuente: Méndez Benavides (2008).



La imagen No. 4  describe este fenómeno insinuado por Wei Choo, el símbolo, el dato y la información constituyen constructos que le permiten al colaborador de la organización capturar la realidad, cuando esta construcción cerebral pasa por la criba del modelo mental del colaborador se produce el conocimiento, es decir, conocer es un producto humano, no es un fruto de la naturaleza salvaje, conocer constituye un producto del intelecto humano, este conocer y sus diversos niveles de propiedad y utilidad dependen de la calidad de los modelos mentales de quienes también antes percibieron una realidad y la contuvieron dentro de una cápsula informativa, por consiguiente, el cerebro utiliza el conocimiento ajeno como información primaria para producir conocimiento nuevo como producto secundario derivado del primero.

Este conocimiento derivado es el que le permite a la organización accionar la realidad, ahora bien,  para que produzca resultados en la eficacia y en la eficiencia del actuar de la organización, el conocimiento debe aplicarse en dos direcciones: 1) la capitalización de las oportunidades que el contexto le suministra a la organización y 2) en la solución de los desafíos o problemas que el contexto también le proporciona a la misma organización.

Imagen No.  5: Etapas de la construcción de una competencia esencial. Fuente: Eduardo Bueno (1998).


Cuando la organización ha repetido la aplicación de ese conocimiento en las dos direcciones antes indicadas, estamos ante la presencia de una prerrogativa esencial de la organización (Bueno Campos, "Gestión del conocimiento, Aprendizaje y Capital Intelectual", 1999) y  (Bueno Campos, 1998), en otras palabras, el proceso anterior es la forma mediante la cual cualquier organización construye lo que Michael Porter denominó en su momento la ventaja competitiva (Porter, 1980) y (Porter, La ventaja competitiva de las naciones, 1990).

Imagen No.  6: La creación del capital intelectual: Fuente: Eduardo Bueno (1999).



Este conocimiento organizacional no surge de la nada, debe pasar por una serie de etapas y pasos que  le convierten en una capacidad fundamental de la organización inteligente, esa es la forma mediante la cual la organización aprende,  ─véanse las figuras No. 5, 6 y 7─ tenemos entonces que aprender en términos organizacionales constituye construir competencias esenciales para la organización.


Imagen No.  7: Dimensiones sistémicas del conocimiento organizacional.


Los trabajos de  (Salmador Sánchez, 2004), de  Bueno (1998), de   (Davenport, T. & Prusak, L., 1998) y de  (Méndez Benavides, Análisis del artículo Gestión del Conocimiento: una visión integrada del aprendizaje organizacional del Dr. Reinaldo Plaz Landaeta., 2005) permiten construir la imagen No. 7, la cual contiene el flujo que va desde el dato hasta la construcción de la competencia esencial  o bien, como lo denomina Méndez Benavides (2005) y antes (Argyris, 1999) con la etiqueta de conocimiento en acción.

Este flujo lo explica (Plaz Landaeta, 2005) mediante lo que él denomina Ciclo de Gestión del Conocimiento ─véase imagen No. 8─, este ciclo contiene cuatro fases, a saber: 1) creación y captura de la información, 2) distribución y compartición de la información, 3) asimilación y aplicación del conocimiento, 4) reutilización y renovación del conocimiento; de esta forma, el ciclo permite medir con indicadores la dinámica de cada etapa, el mapeo del conocimiento y la obtención de indicadores de capital intelectual.


Imagen No.  8: Ciclo de Gestión del Conocimiento Organizacional.



Queda por agregar la forma mediante la cual la organización y los gerentes acuden al desafío que los diversos entornos le presentan, en este orden de ideas Markus Schwaninger de la Universidad San Galo (Schwaninger, 2009) y (Schwaninger, Managing Complexity. The Path Toward Intelligent Organization, 2000), ha proporcionado dos ideas poderosas: 1) la organización constituye un agente ante el contexto, del cual se sirve de información, la filtra mediante la función de atenuación, la procesa, luego, transforma y reconstruye agregando o retirando propiedades, su producto o servicio para luego, inyectar su producto o servicio al contexto mediante el uso de la amplificación, véase la siguiente figura de esta primera idea:

Imagen No.  9: Interacción cibernética de la organización con el contexto.



2) el verdadero trabajo de los gerentes dentro de la organización inteligente, es el diseño y rediseño del modelo de gestión y del modelo del negocio de la organización, de modo que, el modelo de gestión sea capaz de absorber y lidiar con el noventa y cinco por ciento de la variedad oscilante que emite el contexto, quedando un cinco por ciento de la variedad residual que logra traspasar el modelo de gestión por falta de ajuste del mismo, constituyendo esta variedad residual la materia prima para el trabajo de la gerencia.

Imagen No.  10: Comportamiento de la variedad ambiental y residual ante el modelo de gestión y ante la gerencia.



REFLEXIONES: Hasta aquí tenemos que reflexionar que el conocimiento en la escuela de la Burocracia ─aparte de que es suministrado por los dioses al hombre─ consiste en imponer una serie de reglas rigurosas, dividir el trabajo, establecer jerarquías de autoridad y llevar a cabo comportamientos impersonales administrativos, es decir, no importa quién sea usted, lo que importa es el cargo que usted ocupa, esta forma de administrar se le conoce con el nombre de modelo burocrático-mecánico-vertical, que en su momento Max Weber tildó de máxima racionalidad.

En la escuela del taylorismo u Ordenación Científica, el conocimiento constituye una serie de herramientas y de métodos cuantitativos para medir y establecer indicadores de eficiencia y eficacia en los procesos de producción, el trabajo constituye un fenómeno que se debe ordenar científicamente, los estados de motivación se refieren únicamente a los premios por la eficiencia.

En la escuela de las Relaciones Humanas Laborales el conocimiento versa alrededor y sobre la conducta humana del obrero, a este trabajador se le motiva, se le asesora, se le conduce mediante la creación de liderazgos que en su ambiente laboral generen un clima cálido de aceptación y sentimiento de pertenencia, de esa forma, la eficiencia y la alta productividad están relacionadas con la gerencia del recurso y del potencial humano.

En la escuela de las Imágenes de la Organización, el conocimiento está referido a la forma mediante la cual un trabajador o un observador asimila la función de la organización, de acuerdo a una serie de analogías, metáforas y símiles que le permiten asignarle significado a la entidad, estas imágenes pueden ser mezcladas para darle una tintura dinámica y versátil a la empresa.

Por último, la escuela de las Organizaciones Inteligentes sostiene que el conocimiento tiene que producirlo la organización mediante una serie de pasos y formalidades, que una vez que ha logrado construir ese conocimiento, debe aplicarlo repetidamente en la capitalización de las oportunidades y en la solución de los problemas que surgen del contexto donde opera de esta forma crea una competencia esencial.

Queda abordar para los próximos artículos aspectos relevantes a la estructura de las organizaciones inteligentes, aspectos relevantes a la forma de aprendizaje que poseen estas entidades, la manera de motivar y liderar a sus colaboradores. Es todo.


Bibliografía


1.      Anderson, P. (1974). Transiciones de la antiguedad al feudalismo (4a edición. ed.). México: Siglo XXI.

2.      Argyris, C. (1999). Conocimiento para la acción: una guía para superar los obstáculos del cambio en la organización. Barcelona, España.: Granica.

3.      Bueno Campos, E. (agosto de 1998). "El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual". Boletín de estudios económicos., 207-229.

4.      Bueno Campos, E. (enero de 1999). "Gestión del conocimiento, Aprendizaje y Capital Intelectual". Boletín Club Intelec(No. 1), 2-3.

5.      Davenport, T. & Prusak, L. (1998). Working knowledge. Boston: Harvard Business School Press.
6.      Guerrero-Orozco, O. (1986). La Teoría de la Administración Pública. México: Harla.
7.      Méndez Benavides, J. R. (2005). Análisis del artículo Gestión del Conocimiento: una visión integrada del aprendizaje organizacional del Dr. Reinaldo Plaz Landaeta. San José, Costa Rica.: UNED.
8.      Méndez Benavides, J. R. (28 de mayo de 2009). Arquetipo básico de gestión para la dirección de organizaciones inteligentes. San José: UNED.
9.      Moisés y varios. (1960). La Santa Biblia, versión Reina-Valera. Nueva York: Sociedades Bíblicas Unidas.
10.  Morgan, G. (1986). Images of organization. Thousand Oaks: Sage Piblications Inc.
11.  Plaz Landaeta, R. (04 de noviembre de 2005). Gestión del conocimiento: una visión integradora del aprendizaje organizacional. Madrid: Instituto Universitario de Administración de Empresas IADE, Universidad Autónoma de Madrid.
12.  Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: The Free Press.
13.  Porter, M. (1990). La ventaja competitiva de las naciones. Buenos Aires: Vergara.
14.  Salmador Sánchez, M. P. (03 de noviembre de 2004). Raíces epistemológicas del conocimiento organizativo: Estudio de sus dimensiones. Obtenido de Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de España MITYC: http://www2.mityc.es/es-ES/Servicios/Publicaciones/RevistaEconomiaIndustrial/2005/357/
15.  Schwaninger, M. (14 de abril de 2000). Managing Complexity. The Path Toward Intelligent Organization. (U. o. Gallen, Ed.) Recuperado el 2019, de ResearchGate: https://www.researchgate.net/publication/36388979_Managing_Complexity_-_The_Path_Toward_Intelligent_Organizations/citation/download
16.  Schwaninger, M. (2009). Intelligent Organizations: Powerful Models for Systemic Management. Berlín: Springer.
17.  Senge, P. (1998). La Quinta Disciplina. Buenos Aires: Granica.
18.  Weber, M. (2005). ¿Qué es la burocracia? (Segunda reimpresión, ISBN: 970-633-218-9 ed.). México: Ediciones Coyoacán.
19.  Wei Choo, C. (1999). La organización inteligente: el empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones. México: Oxford University Press.




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