miércoles, 14 de mayo de 2008

Fuentes Anecdóticas del Facilitador

PERFIL DEL FACILITADOR EN LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

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Actividades

Anécdotas

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Estimula a los individuos de los grupos a establecer un orden y un proceso para la solución de problemas en el trabajo.

1. José Antonio Marina (citado por Valdano, p. 153) “una [cosa] es el poder y [otra] es la motivación del logro personal, es decir, de que se está progresando en la manera de hacer las cosas, que se está haciendo una cosa que es útil. La gente quiere hacer algo de la que esté orgullosa. Tiene que haber motivaciones que no sean económicas necesariamente..., sentirnos hábiles, útiles, valorados”.

2. Ken Iverson de Nucor (citado por Collins: “Empresas que sobresalen”, p. 123) “Iverson, como Alan Wurtzel, soñaba con crear una gran empresa pero no empezó con «la respuesta» a cómo llegar allá sino que desempeñó la función de socrático moderador en una serie de reñidos debates. «Establecimos una serie continua de reuniones de gerentes y mi papel era más bien de mediador —comentaba Iverson—. Eso era el caos. Nos pasábamos las horas discutiendo una cuestión hasta que llegábamos a una solución... A veces las discusiones se volvían tan violentas que parecía que los circunstantes se iban a agredir de un lado a otro de la mesa. Levantaban la voz, agitaban los brazos, golpeaban la mesa. Los rostros se ponían colorados y las venas se hinchaban». Un asistente de Iverson recuerda una escena que se repitió muchas veces, en que los colegas entraban en la oficina de Iverson y gritaban y discutían pero al final llegaban a una conclusión. Argüir y debatir y luego vender el negocio nuclear; argüir y debatir y luego concentrase en el negocio de las vigas de acero; argüir y debatir y luego empezar a fabricar acero, argüir y debatir y luego invertir en su propia minifábrica; y así sucesivamente. Casi todos los ejecutivos de Nucor describieron un clima de debates en el cual la estrategia de la compañía «evolucionó en medio de muchas disputas y peleas»”.

3. Sun Tzu (citado por Thomas Cleary: El Arte de la Guerra, Madrid, EDAF, 1993, p. 110) “Los expertos en operaciones militares logran la cooperación de la tropa, de tal manera que dirigir un grupo es como dirigir a un solo individuo que no tiene más que una sola opción. Corresponde al general ser tranquilo, justo y metódico”

4. Roger Fisher (citado por Valdano, p. 138) “[...] pongo como ejemplo lo que me sucedió una vez en una sesión de negociación. Todo el mundo dejaba las tazas de café sobre la mesa en los intermedios de la reunión; al reanudarse la sesión se volvían a poner tazas limpias y no se retiraban las usadas y, al final, la mesa estaba llena de tazas sucias, convertida en un auténtico caos. Yo mismo recogí las tazas en uno de los descansos y todo el mundo se extrañó porque, en realidad, yo no tenía porque hacerlo. Después de todo me imitaron y recogieron las tasas de café, y no porque yo les dijera que lo hicieran sino porque estaban imitando un modelo de comportamiento..., Con esta anécdota lo que quiero dar a entender es que... [se] debe dictaminar el diagnóstico del equipo, averiguando si hay compromiso y sincronización, y después hacer las sugerencias..., hay que estudiar las interrelaciones entre los miembros del grupo y proponer modelos de comportamiento para lograr consenso”.

2

Enseña a la gente de los equipos de trabajo a reflexionar y a comunicar sus pensamientos.

1. Bruce Patton (citado por Valdano, p. 158) “Claro, pero esto se aprende..., hay que ser capaz de entender la percepción del lado contrario, incluso intentar ver las cosas como las ve el opuesto..., hay que intentar obtener aquello a lo que no se tiene derecho sin dejar de ser honrado”.

2. Alan Wurtzel de Circuit City (citado por Collins:”Empresas que sobresalen”, p. 120) “A diferencia con otros líderes [...] Wurtzel se resistió a la urgencia de entrar con «la respuesta». Todo lo contrario. Una vez que llevó al autobús gente idónea, empezó con preguntas. «Alan era una chispa —dice un miembro de la junta—. Tenía el don de hacer preguntas realmente maravillosas. En la sala tuvimos discusiones inolvidables, no las juntas convencionales en que uno sólo escucha y después se va a almorzar». En efecto, Wurtzel se destaca como uno de los pocos directores ejecutivos de grandes corporaciones que hacen más preguntas que las que los demás les hacen a ellos [...] Me llamaban el fiscal porque insistía en alguna averiguación, dijo. Como un bulldog, no soltaba la presa hasta que lograba entender. ¿Por qué? ¿Por qué?”

3. Joe Cullman de Philip Morris (citado por Collins. “Empresas que sobresalen”, p. 98) “En un artículo sobre Philip Morris en la era de Cullman se decía: «Estos individuos todo lo discutían y parecía que se iban a matar e involucraban a todos los talentosos, de alto y bajo nivel. Pero cuando había que tomar una decisión, se tomaba. Esto hizo a Philip Morris». «Por mucho que arguyeran», dijo un ejecutivo de la empresa «siempre buscaban la mejor solución. Al final todos apoyaban la decisión. Todos los debates eran para el bien común de la compañía, no en favor de intereses personales»”.

4. Roger Fisher (citado por Valdano, p. 138) “[...] es verdad que en el actual mundo de los negocios nos obliga a veces a tomar a los colegas como competidores para sobrevivir y prosperar, necesitamos trabajar en equipo como partes que cooperan más que como oponentes hostiles, y hacer esto efectivo requiere que resolvamos nuestros conflictos con honestidad y negociación abierta”

3

Ayuda a los participantes de los grupos a encontrar sentido y significado a los diversos puntos de vista, los sueños y la esperanza.

1. Howard Raiffa (citado por Valdano, p. 164) “El modelo basado en medir el control que ejerce el líder está dando paso a una fórmula nueva..., de aquí nace el líder negociador, entendiendo líder negociador como intermediario, facilitador o alguien que dirige las conversaciones de grupo y debates con el fin de explorar situaciones nuevas y llegar a conclusiones planteadas a través de un proceso comprensible para todos”

2. Darwin Smith de Kimberly-Clark (citado por Collins:”Empresas que sobresalen”, p. 130) “Cuando Procter & Gamble invadió el negocio de productos de consumo hechos de papel, afines de los años 60, Scott Paper, que era líder se resignó a quedar en segundo lugar, sin pelear, y empezó a buscar maneras de diversificarse. «La compañía convocó en 1971 una reunión de analistas que fue una de las más deprimentes a las que yo he asistido —dijo un analista—. La administración se rindió diciendo: Nos han derrotado». La compañía antes orgullosa, empezó a pensar: «Así es como aparecemos al lado de los mejores» y a suspirar: « ¡Qué le vamos a hacer!...Hay otros en este negocio que están peor que nosotros». En lugar de pensar cómo volver a la ofensiva y ganar, Scott Paper trató sólo de proteger lo que tenía. Concediendo en el extremo alto del mercado a P&G, confiaba que escondiéndose en la segunda categoría, la dejará en paz el monstruo que había invadido su territorio. Kimberly-Clark, en cambio, vio la competencia con Procter & Gamble no como una calamidad sino como un estímulo. Darwin Smith y su equipo se sintieron felices con la idea de enfrentarse a los mejores, viéndolo como una oportunidad de hacer mejor y más fuerte a Kimberly-Clark y de avivar el ánimo competitivo de su personal en todos los niveles. En una reunión interna, Darwin Smith se paró y dijo: «Todos nos vamos a poner de pie y observar un minuto de silencio». Los circunstantes se miraron unos a otros sin entender de qué se trataba. ¿Quién habría muerto? De todas maneras se pusieron de pie y guardaron el minuto de silencio. Entonces Smith replicó: «Fue un minuto de silencio por P&G». Todos enloquecieron de entusiasmo. Blair White, miembro de la junta directiva que presenció el incidente, dijo: «Hizo vibrar a todo el mundo en la compañía de arriba abajo hasta los talleres. ¡Nos íbamos a enfrentar a Goliat!» Posteriormente Wayne Sanders, sucesor de Smith, nos habló del increíble beneficio de competir con los mejores: « ¿Habríamos podido encontrar mejor adversario que P&G? De ninguna manera. Lo digo porque la respetamos. Esa compañía es más grande que la nuestra y tienen mucha gente de talento. Su mercadeo es espléndido. Ha superado totalmente a todos sus competidores, con una excepción, Kimberly-Clark. Ésta es una de las cosas que nos tienen orgullosos».

3. Bruce Patton (citado por Valdano, p. 158) “[...] hay un expresión de Tom Peters «Liderazgo por vagabundeo...» El [facilitador] se sienta al lado de los otros y dice: «Miren aquí, esto es una ola que viene hacia nosotros; ¿Cómo piensa usted que podemos enfrentarnos a ella?». Es decir. Primero el [facilitador] debe crear una visión de los problemas, convenciendo a la gente de su equipo que actúe frente a ellos. Pero hay más cosas, yo pondría el ejemplo de la analogía que hace Howard Raiffa, profesor de la escuela Kennedy, con los gorilas. Raiffa dice que cuando un grupo de gorilas se ve amenazado por los cazadores furtivos, reaccionan arremolinándose alrededor del gorila más anciano (la respuesta tradicional). Esta respuesta de los gorilas también se da en los grupos humanos y lo adecuado no sería acudir siempre al más sabio sino que el [facilitador] moderno debe incitar a que el equipo unido intente hacer frente al problema, lo trabaje y logre encontrar soluciones conjuntas”.

4. Roger Fisher (citado por Valdano, p. 138) “[...] entra en escena la figura del líder como modelo y moderador, es decir, la persona que debe hacer las preguntas, propuestas y exponer su opinión sobre el comportamiento que tiene el equipo”.

4

Suministra rutas a los individuos para que ensamblen sus visiones particulares en la visión compartida.

1. Peter Senge (citado por Valdano, p. 167) “Lo que hoy subyace en el mundo empresarial es una catarsis. Las visiones tendrán que ser compartidas, no impuestas por líderes carismáticos, sino por todos los miembros del equipo para fomentar las capacidades de decisión, creatividad y una nueva percepción de hacer negocios..., tener una visión es imprescindible, pero lo que de verdad interesa es que se comparta la visión, que no sea individual. Conseguir que así sea significa que el [facilitador] debe comunicar la visión y compartirla, no necesariamente crearla, porque a veces el líder puede encontrar varias visiones y entonces lo que tendrá que hacer es articularlas. Si el equipo no comparte ni la visión ni los «modelos mentales» comunes acerca de la realidad de los negocios, el poder que reciba sólo aumentará el estrés de la organización y surgirán dificultades importantes para mantener la coherencia. Yo creo que en el futuro no podemos considerar «inteligente» a una organización que no se entregue a la búsqueda de una meta común.”.

2. Bernard Bass (citado por Valdano, p. 134) “[...] puede estar dispuesto a crear una cultura organizacional porque esta forma de actuar será después el parámetro de su equipo para aprender conductas y comportamientos”.

5

Comunica adecuadamente el conocimiento que hace brotar la credibilidad y el compromiso en los miembros de los equipos.

1. Peter Senge (citado por Valdano, p. 170) “En su trabajo diario, los altos directivos, deben por un lado, dedicar mucho tiempo a la reflexión, y por otro, rodearse de un equipo de personas que venga de fuera y que aporte otros tipos de punto de vista y conocimientos que en principios pueden parecer lejanos a lo meramente empresarial, que provengan del mundo de la cultura, de las ciencias, de las artes. Los directivos de hoy tienen que contar con periodistas, escritores, sociólogos, políticos, actores, con gente creativa, en definitiva”.

2. Bernard Bass (citado por Valdano, p. 134) “[...] para mí es cuestión de ver cuál es el objetivo..., cuando utiliza la persuasión con sus subordinados. Manipular los sentimientos en este caso no se refiere a usurpar la personalidad de alguien ni destruir su individualidad, sino orientar los sentimientos de las personas hacia una visión que merezca la pena, es decir, proyectar una visión en las personas como individuos para que se comprometan en un proyecto común”.

Fuente: Elaborada por Róger Méndez, 2008.

Bibliografía consultada:

Mateo (Juan) & Valdano (Jorge), Liderazgo, Buenos Aires, Editorial Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, S.A. 2003, ISBN: 950-511-862-7., 326 pp.

Bennis (Warren) & Nanus (Burt), Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz, España, Ediciones Paidós Ibérica S.A., © 2001, ISBN 84-493-1010-5

Collins (Jim), Empresas que sobresalen: Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no; traducción de Jorge Cárdenas Nannetti. San José, Editorial Norma, 2002, ISBN: 958-04-6517-7

Collins (Jim), Liderazgo Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación, Harvard Business Review, Julio 2005, p. 92.

Sun Tzu: El Arte de la Guerra, [versión de Thomas Cleary], Madrid, EDAF, 1993, ISBN: 84-7640-653-3