Teoría del Liderazgo Transaccional [Hollander]

Esta teoría asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando. Cuando la gente ha acordado hacer un trabajo, una parte del trato es que ellos ceden toda la autoridad a sus líderes o gerentes. El primer propósito de un subordinado es que el director les diga a ellos qué deben hacer(1).

El líder transaccional trabaja a través de crear estructuras, por lo cual, es claro que se requieren subordinados y las recompensas que los directivos les asignen por seguir sus órdenes. El trato (castigo) no siempre es mencionado, pero los seguidores están bien entendidos de la existencia de un sistema formal de disciplina que existen normalmente en el lugar de trabajo (2) .

Los tempranos escenarios del liderazgo transaccional se manifiestan en la contratación, por lo cual, el subordinado se le asigna un salario y otros beneficios y la empresa, por medio de una implicación de subordinación al director, obtiene la autoridad sobre el subordinado.

Cuando el líder transaccional asigna trabajo al subordinado, se considera que el subordinado es responsable por el trabajo, tanto si o no, los subordinados posean los recursos para llevar a cabo las tareas asignadas. Cuando las cosas van mal, entonces el subordinado es considerado como el que cometió la falta personalmente y es en consecuencia, castigado por la falta cometida, justo como cuando ellos son recompensados por el éxito en el trabajo.

Considerando que el liderazgo transformacional tiene mejor estilo para “venderse”, el liderazgo transaccional, una vez que el contrato está hecho, toma el estilo “contundente”.

A pesar de las muchas investigaciones que enfatizan las limitaciones del liderazgo transaccional, éste es aún popular entre muchos directivos, claro, en el espectro de liderazgo versus gerencia, es hacia los modelos directivos de gerencia donde se plega más, ergo, es más aceptado.

La principal limitación de este tipo de liderazgo es asumir que el ser humano es “racional”, una persona quien es largamente motivada por el dinero y una simple recompensa y fuera de aquí, su comportamiento es predecible. El fundamento subyacente psicológico es el “conductismo”, incluido el clásico condicionamiento operativo de Pavlov y Skinner. Estas teorías ampliamente basadas en experimentos de laboratorio (a menudo con animales) ignoran el complejo factor emocional y los valores sociales (3).

En la práctica, existe suficiente prueba de que el Conductismo sustenta los enfoques transaccionales. Esto es reforzado por la oferta y demanda de situaciones de mucho empleo, conectado con los efectos de profundas necesidades como lo son las Jerarquías de Necesidades del Modelo de Maslow. Cuando la demanda por habilidades supera su oferta, entonces el liderazgo transaccional a menudo es insuficiente y otros enfoques son más efectivos.

El enfoque tradicional(4) de liderazgo transaccional de Hollander (1978) está basado en el modelo de "Unión Bivalente Vertical". La filosofía básica detrás de este modelo consiste en que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones, entre el líder y los subordinados y viceversa.

El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente.

Esa transacción o intercambio, esa premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.

El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia (Popper & Zakkai, 1994, p. 3) (5) .

Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor (6) .

Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos: "Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño.

El Manejo o Conducción-por-Excepciones:

Activo: Se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor es observado. Concentra la atención en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones de lo que se espera de los subordinados y llama la atención de os subordinados a ellos. Concentra la atención en fracasos para lograr cupos o pautas.

Pasivo: Interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.

"Laissez-Faire": Este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores.

La siguiente tabla nos permite visualizar las conductas que el líder demuestra cuando lidera con el método transaccional versus el método transformacional.

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[1] David Straker, op. cit., [en línea] Changing Minds ,< http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/transactional_leadership.htm > [Consulta: 03 de octubre de 2009]

[2] Véase a Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 482).

[3] Véase la obra de N.M. Tichy y M.A. Devanna, The Transformational Leader, Nueva York, John Wiley & Sons, 1986 cit. pos., Kreitner & Kinicki, 1997, op. cit., p. 492.

[4] Véase la obra de Hollander, E.P.; "Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective Relationship". New York: Free Press, 1978, cit. pos. Gutiérrez Valdebenito (Omar): La Nueva Tendencia en Liderazgo: Del liderazgo Transaccional al Transformacional. Chile. Armada de Chile, [s.f.].

[5] Gutiérrez Valdebenito (Omar) op. cit. [s.f.]. apud posiblemente en la obra de Popper, M. & Zakkai, E.,; "Transactional, Charismatic and Transformational Leadership: Conditions Conductive to their Predominance. An Analysis from an Organizational Psychology Perspective. On: Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 15, Nº 6, pp.3-7, 1994

[6] Véase la obra de J. McGregor Burns, Leadership, Nueva York, Harper & Row, 1978, cit. pos., Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 492) Véase también: Bass, BM (1997) From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Véase: Burns, J.M. (1978) Leadership. New York. Harper & Row.. Véase: Rosner, J. (1990). Ways women lead. Harvard Business Review. November - December.