Arquetipo Básico de Gestión para Organizaciones Inteligentes del Dr. Róger Méndez

Después de auscultar, interpretar y comprender las categorías de estudio de la presente investigación, es hora de construir y proponer el prototipo de gestión para organizaciones inteligentes. Al modelo se le denomina arquetipo porque intenta ser el primero en su clase y es básico, porque a partir de dicho modelo, una organización puede construir un modelo “ad hoc” para sí, agregándole o retirándole elementos a los subsistemas, de acuerdo con la realidad del contexto donde opera y conforme con la naturaleza de los entornos en los que presta su servicio.

El arquetipo es de gestión; es decir, es un modelo para abordar las diligencias y actividades de la organización inteligente; no es en consecuencia, un modelo para ejercer el gobierno, el mando y la autoridad jerárquica; es necesario aclarar esa sutil diferencia. El arquetipo coloca en el centro del modelo al ser humano; es decir, es antropocéntrico, porque pretende satisfacer las necesidades de formación de competencias, de habilidades, de comportamientos emocionales, de pensamiento productivo y a la vez, pretende que ese individuo y miembros de los equipos, desaprendan las conductas virulentas, el pensamiento defensivo, las emociones tóxicas; subsiguientemente, es modelo para el aprendizaje y para el desaprendizaje.

Alrededor del individuo se presenta el ciclo de gestión de conocimiento de Plaz Landaeta, el cual constituye un subsistema de gestión de datos, con el propósito de señalar que la organización les proporciona a los individuos, plataformas tecnológicas y aplicaciones informáticas para que el proceso de captura, difusión, asimilación y aplicación del conocimiento, sea fluido. En un nivel superpuesto y en forma de correspondencia recíproca, se agregan los subsistemas de motivación, liderazgo y aprendizaje, con el propósito de sugerir que la organización inteligente es consciente de la necesidad de gestionar los tres precitados subsistemas.

Los individuos y los cuatro subsistemas, se encuentran en una interacción dinámica continua, lo cual hace que el trabajo de formar competencias se facilite. Dadas las competencias requeridas a nivel de individuo, a nivel de equipos y a nivel de organización, los trabajos de asimilar el cambio, la diversidad y la complejidad resultarán favorecidos y facilitados, se contará con mejores condiciones para la creación de significado, para la solución de los problemas de la organización y para la creación de valor que los clientes necesitan.

¿Cómo se construyó el Arquetipo Básico de Gestión para Organizaciones Inteligentes?

El arquetipo básico se construyó siguiendo tres pasos, los cuales se retoman a continuación:

El primer paso: consistió dentro del marco teórico, en desplazar el análisis a partir de categorías de estudio previamente identificadas; luego se emparejó y seleccionó en forma inductiva, los elementos -ideas, conceptos, juicios y teorías-, que añadieron valor y que contribuyeron con el levantamiento de un padrón básico de gestión; un arquetipo brotado de la reflexión analítica de las contribuciones empíricas por categorías de razonamiento, establecidas en la descripción del problema objeto de estudio y definidas en el marco metodológico.

El segundo paso: consistió en admitir, que cada elemento seleccionado y estudiado -tanto en el marco teórico como en el análisis de las obras y de las entrevistas efectuadas- se emplea en una extensión lógica dentro del modelo construido; es decir, se estableció que en el prototipo básico, se utilizan cada uno de sus componentes, en una expresión de contenido apropiada para una determinada organización inteligente. Por ejemplo, el arquetipo contempla cuatro modelos teóricos de la motivación, como serían: el modelo de autoeficacia, el modelo de tres fuerzas, el modelo de equidad y el modelo de características laborales o diseño de ambientes de trabajo. Dichos elementos, en términos ideales, tienen la posibilidad de ser aplicados en el cien por ciento de su contenido semántico, en forma aislada o haciendo mezclas de los modelos, de acuerdo con las condiciones operantes de un determinado momento, en materia de estimulación y motivación de personas.

El tercer paso: consistió en la selección y aplicación de los elementos empíricos, emergidos de los movimientos de pensamiento del todo a las partes y de las partes al todo, y del análisis de contenido, tanto de las obras estudiadas como de los profesionales consultados; acoplados bajo el atributo de racionalidad; lo cual permitió construir el arquetipo básico. En consecuencia, no se construyó de manera arbitraria, antes bien, se acomodaron de forma interrelacionada, de modo que conformaron un conjunto dotado de consistencia lógica, estabilidad sistemática y unidad modular coherente.

¿Cómo se aplica el Arquetipo Básico de Gestión para Organizaciones Inteligentes?

Primer Ordenamiento del Arquetipo:

El modelo construido contiene en el centro de su esquema la figura humana, inicia su desplazamiento sobre el principal valor para la organización, el cual radica en los miembros de la entidad; el modelo es en consecuencia, antropocéntrico, porque declara que tanto los miembros de la organización como sus diversos clientes, producen y reciben el valor creado por la organización. Lo anterior permite priorizar las subsiguientes pautas valorativas de la organización, lo cual puede llevar a cabo mediante declaraciones, mediante postulados visionarios y misionarios, y hasta por medio de normativas construidas por razón de procedimientos democráticos, bajo plena libertad de expresión de los miembros de los equipos, en forma conjunta. El propósito del primer plano radica en que los restantes subsistemas, suministren las mejores pautas de orientación para la formación de competencias de los miembros de la organización.

Segundo Ordenamiento del Arquetipo:

Quien observa el arquetipo encontrará el subsistema denominado: ciclo de gestión del conocimiento de Plaz Landaeta. El modelo indica en consecuencia, que la organización deberá desplegar una serie de esfuerzos, para dotar a la entidad de plataformas tecnológicas, que permitan la captura, difusión, almacenamiento y utilización del conocimiento, mediante la distribución de información en diversos formatos. De ese modo, los miembros de la organización, podrán abordar la realidad de los diversos contextos y escenarios, en tiempo real y diferido, donde la organización opera, mediante la captura del dato, la distribución de la información, el aprovechamiento de los hallazgos, la aplicación del conocimiento y reutilización de la cognición. En consecuencia, la entidad estará en forma continua auscultando los cambios, monitoreando la complejidad y detectando la diversidad de los entornos; de donde obtiene y suministra valor; con el propósito de revelar el conocimiento, diseñar las estrategias de orientación e implementar las tácticas de acción, que le permitan competir y sobrevivir, mientras produce valor.

Tercer Ordenamiento del Arquetipo:

La organización encuentra en el arquetipo básico, tres grandes subsistemas de encauzamiento, a saber: el subsistema de liderazgo, el subsistema de aprendizaje y el subsistema de motivación. Cada uno de estos subsistemas contienen a su vez, una serie de modelos, a los cuales los miembros de la organización, recurren para mantener en niveles oportunos, el significado, el entusiasmo y el ritmo de los esfuerzos, para conservar una actitud de aprendizaje continuo, que venga a estimular y a orientar el recurso humano. De esa forma, se gestionan las diligencias dentro de la organización inteligente, con el propósito de que sobrevengan, en forma concurrente, los siguientes fenómenos: la captura de la realidad; la distribución de la información; el aprendizaje individual; el aprendizaje colectivo; la solución de problemas; la adaptación de la entidad a los cambios; el abordaje de la complejidad; el entendimiento de la diversidad de los contextos; la motivación de los miembros de los equipos; la dirección del recurso humano y la creación de valor. Esa integralidad es la que aspira alcanzar el arquetipo básico de gestión para organizaciones inteligentes.

Un ejemplo concreto en una organización hipotética:

Una empresa que produce secadoras de cabello en Costa Rica, posee inversiones en procesos tecnológicos productivos, que le permiten fabricar en serie, tres mil unidades de secado al día. Los miembros de la empresa llegan a sumar quinientas sesenta y dos personas, que se encuentran organizados en equipos, que se especializan en el diseño de las unidades secadoras, en la producción de los motores eléctricos de las secadoras, en control de calidad de las partes, en las rutinas de los robots ensambladores, en la inspección de los procesos, en la inspección final del producto, en el empacado de unidades por bultos, en la investigación de mercados de exportación, en el financiamiento de las diversas operaciones financieras, en el gobierno de la organización y en la gestión de las diligencias y actividades.

Esa organización desea adoptar el arquetipo básico de gestión para organizaciones inteligentes y despliega los siguientes movimientos:

Primer movimiento:

Reunidos los diversos equipos, se elaboran y difunden documentos misionarios, visionarios, normativas y declaraciones, que consignan a los miembros de la organización y a los futuros usuarios de sus productos, como el principal valor a proteger, tanto desde la perspectiva de la satisfacción de los clientes como desde la perspectiva de progreso humano de los miembros de la organización. Lo anterior constituye una consigna que orienta los esfuerzos por la mejoría constante de esos seres humanos, en las dimensiones que la organización le concierne emprender.

Segundo movimiento:

El equipo de gobierno de la organización lleva a cabo inversiones en plataformas tecnológicas y en capacitación de sus miembros para la utilización de dichas tecnologías, con el propósito de que los miembros de los diversos equipos, posean instrumentos apropiados para la captura de la información relevante a sus actividades (por ejemplo las órdenes de pedido emitidas por los clientes). La difusión de dicha información se efectúa por medio de diversos formatos, accesibles a la comprensión de todos sus miembros, mediante la distribución unidades de comunicación denominadas “cápsulas de información”. Las anteriores cápsulas distribuyen información de variado tipo: de mercado, de nuevas técnicas de producción, de tecnologías recientes, de gustos y preferencias de los clientes, de indicadores financieros, de oportunidades de inversión, de modalidades de distribución y logística, de itinerarios de llegada y salida de buques, aviones y porteadores, entre muchas otras tipologías y áreas de contenido. De ese modo, los miembros de los diversos equipos, podrán asimilar la información suministrada y con ello, desplegar procesos de aprendizaje individual y colectivo, que conduzcan a la aplicación del conocimiento producido, en la solución de los problemas de la organización.

Tercer movimiento:

Los miembros de la organización, en su consigna de lograr resultados sobresalientes, que permitan diferenciar el producto y construir ventajas competitivas, se comprometen a desplegar una gestión inteligente. Para ello, vuelven de nuevo sus ojos al arquetipo, el cual les suministra tres subsistemas, que coadyuvan en el logro de dicho propósito; son los subsistemas de liderazgo, motivación y aprendizaje.

Subsistema de aprendizaje:

Los miembros de los equipos poseen tres dimensiones de sistematización, cada cual con sus respectivos instrumentos: herramientas para el aprendizaje individual, herramientas para el aprendizaje en equipo y herramientas para el aprendizaje organizacional. Siguiendo el caso desde el segundo movimiento, el cual consistió en que los miembros de la organización reciben los pedidos de los clientes, éstos pedidos generan la agenda de trabajo para cada equipo, junto con las cápsulas de información -que el ciclo de gestión del conocimiento les proporciona- por medio de las plataformas tecnológicas, tanto el individuo como el grupo se ven sometidos al abordaje de los diversos problemas que emanan del trabajo cotidiano. Para que el precitado abordaje se produzca junto con el aprendizaje, los miembros de los equipos, los individuos y la organización completa, recurren a las herramientas que el arquetipo básico les suministra en el subsistema de aprendizaje.

• Un individuo del equipo de producción de motores eléctricos, puede recurrir al modelo de Aprendizaje Auto Dirigido de Boyatzis; otro miembro del equipo de investigación de mercados de exportación, puede acudir a la Diferenciación Progresiva y a la Reconciliación Integradora de Ausubel y Novak, otro individuo del equipo investigación de mercados de exportación puede requerir a la Asimilación Holística y a la Asimilación Analítica de Novak y Ausubel; un miembro del equipo de inspección de procesos acude a la Abstracción Empírica y otro a la Abstracción Reflexiva de Piaget y así sucesivamente.

• El equipo de gobierno de la organización, puede aprender mediante la utilización de la técnica del Aprendizaje de Doble Bucle de Argyris y mediante la técnica de la Escalera de Inferencias de Argyris también; el equipo de inspección final de producto recurre a la técnica de la Rueda del Aprendizaje de Senge-Kolbe, mientras que el equipo de producción acude a la técnica Diálogo con Discusión Experta de Bill-Bohm-Buber y De Maré; el equipo de control de calidad prefiere utilizar la técnica de Equilibrio entre Indagación y Alegato de McLain Smith y así sucesivamente.

• La organización como un ente holístico e integral, aplica para el aprendizaje colectivo, el Modelo de Tres Coyunturas de Wheatley.

Subsistema de motivación:

Los miembros de la empresa fabricante de secadoras de cabello, reunidos en equipos, recurren al arquetipo básico de gestión y encuentran cuatro modelos de motivación para utilizar en sus actividades cotidianas:

• El equipo de producción de motores eléctricos, encuentra plausible implementar el modelo de Tres Fuerzas de Méndez para motivar a los miembros de su equipo, dado que la simpleza del modelo y su nivel de propiedad para con la naturaleza de las actividades del equipo de producción, se presta para una eficaz y oportuna motivación humana en el escenario laboral. Es necesario para este equipo que los miembros abandonen la inercia que puedan traer de otros ambientes, para con ello, desplegar las acciones correspondientes a la producción; luego, se requiere que los miembros reciban evaluación de sus acciones, que conduzcan a mantener el nivel de entusiasmo y de significado para sostener la acción emprendida; por último, es útil que al finalizar las acciones con los niveles de calidad propuestos, los miembros reciban los estímulos atractivos por el buen desempeño alcanzado.

• Por su parte, el equipo de robótica ensambladora, acude al modelo de Característica Laborales de Hackman y Oldham, conocido también con el nombre de modelo de Diseño de Ambientes de Trabajo, dado que este es el equipo que mayor precisión debe tener en el ejercicio de sus actividades y en el control de los procesos que le son pertinentes, el modelo de Hackman y Oldham les suministra autonomía, retroalimentación, variedad de habilidades, que a su vez, proporcionan los estados psicológicos como el sentido de importancia y el sentido de responsabilidad, que produce una alta motivación interna y una alta satisfacción por los resultados eficaces.

• El equipo de diseño prefiere acudir a los modelos de motivación por equidad de Adams y motivación por fuentes de Auto Eficacia de Bandura, dado que es oportuno que los diseñadores reciban la justa retribución por sus aportes personales, en términos comparativos con los resultados y aportes ajenos; por otro lado, en virtud de los altos niveles de desafío que el equipo de diseño posee, en la faena de sacar al mercado nuevos y mejorados productos, el equipo considera que las fuentes de experiencia previa, de modelos de conducta, de persuasión recibida y de evaluación del estado físico-emocional que suministra el modelo de Bandura, es de alta utilidad para el éxito laboral.

Subsistema de liderazgo:

Los miembros de los diversos equipos de la empresa fabricante de secadoras de cabello, poseen en el Arquetipo, tres modelos de liderazgo a los cuales recurrir para mantener los niveles de liderazgo apropiados:

• El equipo de control de calidad y el equipo de producción de motores eléctricos, han decidido aplicar los modelos de Liderazgo Transformacional de Bass & Burns, y de Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard, dado que se prestan para el encauzamiento y orientación de los miembros de sus unidades. Del modelo del liderazgo transformacional toman cuatro pautas de ordenación: la influencia idealizada, la motivación inspiradora, la estimulación intelectual y a consideración individualizada. Del modelo de liderazgo situacional toman -especialmente para el abordaje de los nuevos miembros de sus equipos- el estilo directivo, el tutorial, el participativo y el delegativo para las condiciones que presentan cada miembro del equipo, de acuerdo con su nivel de habilidad y dominio de las tareas.

• Los equipos restantes de la empresa, es decir, el equipo de diseño, el equipo de robótica ensambladora, el equipo de inspección de procesos, el equipo de inspección final de productos, el equipo de empacado, el equipo de investigación de mercados de exportación, el equipo de operaciones financieras, el equipo de gestión de diligencias y actividades y el equipo de gobierno de la organización, han decidido aplicar el modelo de Liderazgo Cuántico-Propulsivo de Méndez, porque la naturaleza de sus actividades y el sistema de ordenación interna que poseen cada uno de sus equipos, requieren de un modelo de liderazgo donde cada miembro, de acuerdo a las características de la coyuntura del momento, aporte al equipo en virtud de su conocimiento específico, tomando las riendas del liderazgo en espacios y momentos donde la organización lo requiere, generando con su liderazgo temporal la fuerza propulsiva que inspira a los miembros de los equipos, a mantener un ritmo apropiado en la ejecución de sus responsabilidades, dejando el espacio de liderazgo a otro miembro del equipo, cuando las condiciones cambien en materia de complejidad y diversidad. De esta forma, se logra un sentir intersubjetivo entre los miembros de los equipos, que permite la construcción de significado, la apropiación cognitiva y el crecimiento incesante del conocimiento en la organización.

Figura: Arquetipo Básico de Gestión para la Dirección de Organizaciones Inteligentes del Dr. Róger Méndez